Denis Ettighoffer

L'interdépendance des économies et le rôle structurant des technologies sur les organisations des entreprises et des États va accroître les sources de difficulté pour les nations confrontées à une forte résistance institutionnelle. La plupart de leurs dirigeants sont sortis des grands corps de l'État, des grandes écoles des années 50 et 60. Même pour des personnalités brillantes, mais encore jeunes et malléables, c'est un moule terriblement stratifiant (1). On y apprend à se conformer à des idées dominantes. Que dire lorsque l'on constate que c'est une société tout entière qui s'arqueboute sur des illusions d'un passé plus que parfait. Les dirigeants qui explorent et cherchent des formes innovantes d'organisation ne tardent pas à constater la difficulté d'introduire un concept un peu novateur. Plusieurs dizaines d'années peuvent être nécessaires avant de l'infiltrer dans les organisations, comme ce fut le cas du juste-à-temps. Ce qui revient à rappeler qu'une innovation technologique peut être déterminante mais que ses applications peuvent attendre très longtemps avant de faire bouger une organisation d'entreprise. Les rythmes des investissements, qu'ils soient d'un an ou de trois, ne sont pas calés sur la capacité d'absorption des systèmes sociaux qui font l'objet d'opérations de réorganisation trop souvent ponctuelles. Dans nombre d'entreprises, inscrire cette situation de changement dans la continuité devient impossible pour des dirigeants qui jouent à saute-mouton d'un service à un autre, d'une entreprise à une autre. Au point que la capacité à s'adapter rapidement devient un facteur de comparaison entre deux organisations. Deux créateurs d'entreprise comparant les avantages respectifs de leurs réseaux de fournisseurs s'accorderont pour dire que « l'un des points forts de la Silicon Valley est qu'elle coûte moins cher qu'ailleurs pour passer de l'idée au produit » (2). Une conclusion qui se réfère à la rapidité avec laquelle toute idée nouvelle est acceptée et mobilise le tissu local pour la valoriser. Un facteur qui pèse lourd dans l'évaluation des dépenses d'adaptation ou de rénovation d'une organisation. Le management moderne va devoir conduire une véritable révolution culturelle pour placer son personnel dans une posture d'adaptation permanente qui ne soit pas uniquement défensive. Un enjeu majeur dans un monde des affaires où il convient de pouvoir être capable, jusqu'au plus haut niveau du management, de conduire des stratégies opportunistes. Face à des évènements extrêmement complexes et variables, gagner en plasticité et en adaptabilité, est considéré par l'entreprise moderne comme une contrainte organisationnelle forte. Mais cet objectif reste trop souvent perçu par le personnel comme un événement momentané qui trouble un instant le cours tranquille des choses et non comme un changement nécessaire de posture intellectuelle pour faire face à un état de perturbation permanent. Les problèmes pratiques touchant à la requalification des organisations s'inscrivent dans un espace de négociation quasi nul compte tenu des contraintes juridiques qui sont d'autant plus fortes que le personnel et leurs représentants craignent tout changement comme la peste. Ils craignent d'y perdre de l'activité ou carrément leur travail. Comble de l'absurde, face à cette impréparation, à ces résistances internes compréhensibles, ce ne sont généralement pas les innovations organisationnelles anticipatrices qui font bouger les entreprises mais les adaptations brutalement imposées par les marchés. Elles renvoient dos à dos des protagonistes qui ont tout à perdre ensemble face au caractère inopiné et parfois violent des changements de conjoncture. Notre histoire industrielle et économique est parsemée de ces terribles défaites collectives : ce n'est plus du gagnant-gagnant mais du perdant-perdant.

L'échec de la fusion entre Chrysler et Daimler en 2000, celui des pourparlers entre la Dresdner Bank et la Deutsche Bank n'ont pas été oubliés. En refusant de voir HSBC fusionner avec Merrill Lynch, le président de la banque, sir John Bond, comptait néanmoins renforcer son partenariat en constituant une filiale commune baptisée Merrill Lynch HSBC. Partout les dirigeants inventent des co-entreprises afin de réussir les alliances les plus prometteuses. PSA qui reste un exemple de ces stratégies nouvelles consistant à privilégier les partenariats n'est pas seul à conduire des stratégies de partenariats. Lars-Eric Petersson, président de Skandia, assureur scandinave, explique comment il a conduit en sept ans une stratégie de développement (plus 62% sur les neufs premiers mois de 2000) en cédant une bonne part de ses actifs tout en multipliant les alliances (1). Ces alliances, y compris avec des concurrents, couvrent des accords de co-distribution capable d'élargir la gamme des produits proposés aux clients du réseau Skandia. De même plutôt que de donner suite au projet de fusion qu'ils envisageaient, les deux principaux producteurs d'acier du Japon, NKK. Corp. et Kawasaki Steel Corp. ont conclu un accord de coopération et de co-production afin de réduire leurs coûts d'exploitation de 106 millions d'euros. Dans un tel contexte le principe de subsidiarité entre membres d'une même chaîne de la valeur fonctionne à plein. Le pourcentage des échanges marchands entre entreprises par rapport au chiffre d'affaires est passé de 60% en 1990 à 70% en 1995. Une moyenne élevée qui masque des disparités importantes, par exemple la part des achats chez Essilor se monte à 46,6% du chiffre d'affaires contre 72,4% pour le constructeur automobile français PSA.

Fortement médiatisées les fusions, dont plus de la moitié sont incapables de créer de la valeur (2), font oublier que la vraie tendance de fond est dans la réduction de la taille des entreprises accompagnée d'une frénésie d'alliances et de partenariats de toutes natures. Ce type d'accords stratégiques intéresse tous les secteurs et surtout il s'intensifie dans les PME. Face aux grands groupes, les PME ont intérêt à se constituer en réseaux d'alliances afin de préserver leur indépendance et leur capacité d'initiative afin de se diversifier sur leurs marchés. Pour l'immédiat cet état de fait s'illustre par un recours croissant à la sous-traitance ou "co-traitance" qui accompagne la généralisation du "juste à temps" dans l'industrie. Selon une étude du Ministère de l'Industrie français, il aura progressé de 10% en 98 et aura représenté une augmentation de 18% pour le seul secteur productif où la sous-traitance représente jusqu'à 80% du chiffre d'affaires des PME, PMI (3). En d'autres termes et pour l'immédiat les PME tentent surtout de faire des gains de productivité et d'efficacité en commun. Ford a créé à Sarrelouis, en France, un parc de sous-traitants installé sur son parc industriel. Ces exemples s'inspirent des groupements de petites entreprises bien connues dans le Nord de l'Italie. Fait nouveau, après avoir agit sur leurs flux physiques les entreprises vont désormais plus loin en poussant l'intégration entre systèmes d'information. L'ordinateur central de Ford pilote le convoyage des 58 000 pièces quotidiennes fournies par les sous-traitants. Comme pour le site de la Swatch de Mercedes, les dix entreprises partenaires sont disposées en étoile autour de l'usine de montage. Grâce à son système en juste à temps collectif, Ford compte améliorer encore la productivité globale de son système, déjà considérée comme excellente.

Ces nouvelles entités se comportent comme de véritables écosystèmes s'assimilant totalement ou partiellement dans une méta-organisation afin de s'ouvrir des perspectives de développement impossibles à imaginer lorsque chacune des entreprises devait se battre seule. Morphochem, société allemande spécialisée dans les nouvelles molécules biologiques vient de signer une alliance de co-développement avec une société comparable, la Syntem, basée à Nîmes et spécialisée dans le traitement informatique des simulations de molécules de synthèses. Le Genepole d'Evry crée en 98, hébergeait 27 entreprises spécialisées dans la biotechnologie et la génomique dans un hôtel d'entreprises faisant office de pépinière. Elles viennent de se constituer en Groupement d'Intérêt Public afin de mieux fonctionner et collaborer. De leur côté, trente huit PME du BTP lorrain créent une méta-entreprise, le Groupe 1000 Lorraine. Les 38 actionnaires représentés à parts égales dans la méta-entreprise regroupent une force de travail de 2350 salariés et un chiffre d'affaires de 76 millions de francs. Un noyau de six dirigeants anime cette méta-entreprise qui semble devoir être une belle réussite régionale à l'image d'une autre méta-entreprise, le Groupe 1000 Besançon. Aussi assistons-nous à la multiplication des initiatives amenant à constituer des méta-entreprises, c'est à dire des communautés professionnelles de PME organisées en grappes, le plus souvent soudées par des réseaux électroniques. Ce qui contribue encore à renforcer le caractère symbiotique des écosystèmes en cours de développement. Pour un dirigeant de PME, concrètement cela revient à s'interroger pour savoir dans quels écosystèmes évolue son entreprise et d'évaluer le bénéfice de s'intégrer à l'un d'entre eux. Différemment, pour un élu cela revient à s'interroger sur le rôle de ces partenariats en réseaux et quelle politique cohérente privilégier afin qu'ils contribuent au développement local durable.

L'empire de Charles-Quint était un modèle d'organisation décentralisée, tout comme celui de César pour la logistique de ses armées, de la gestion de la Cité par Vespasien à Rome, de Soliman le magnifique qui s'appuiera sur le commerce pour bâtir jusqu'aux confins de l'Asie un empire Turcoman bien plus important que celui de Charlemagne. Napoléon fit l'administration française et Bismarck lança la révolution industrielle de l'Allemagne. Chaque fois la même histoire se répète. C'est le travail sur l'organisation qui fait le succès. C'est la stratification des organisations qui cause les échecs. Lorsque les Japonais enfoncèrent le marché américain face au trois grands de l'industrie US qu'étaient Général Motors, Ford et Chrysler, ce sont leurs organisations de la fabrication (juste-à-temps, autonomie et flexibilité des tâches) qui firent la différence (1). Depuis, le Japon a perdu la plus grande part de sa compétitivité globale. La cause en était imputable aux problèmes posés par le mode d'organisation des structures de type keiretsu (conglomérats). L'avantage de telles structures, très horizontales, décentralisées, masquait en réalité un manque de flexibilité financière et de gestion de leur portefeuille d'activités. Les dirigeants japonais perdaient en compétitivité parce que contrairement aux firmes étrangères leurs capacités de mouvements étaient limités. Ils n'avaient pas comme les groupes étrangers la possibilité de se diviser ou au contraire celle de fusionner, de modifier le périmètre de leur portefeuille d'activités en créant de nouveaux métiers. En d'autres termes ils manquaient de plasticité, de capacité combinatoire pour optimiser l'utilisation de leurs ressources, de leurs capitaux immatériels. Une loi les libèrera, fin 1999, en leur donnant les mêmes possibilités que les sociétés occidentales.

Longtemps négligée, l'organisation était supposée pouvoir suivre les différents régimes de vol imposés à la structure. Les directions générales se mobilisaient sur les scénarios stratégiques couplés avec les évolutions du marché en négligeant leurs conséquences sur l'organisation interne alors que les modèles économiques du XXIè siècle la remettent profondément en question. Les loupés du commerce électronique dus à des faiblesses logistiques ne se comptent plus. Si les TIC peuvent donner un avantage compétitif aux entreprises, elles ne peuvent le faire à elles seules. Elles doivent servir un dessein stratégique qui tient compte d'un bouleversement complet du fonctionnement de l'ensemble des organisations au siècle des réseaux électroniques. Une technologie peut faire évoluer une organisation, encore faut il que celle-ci accepte les nouvelles conditions de fonctionnement rendues ainsi possibles pour gagner en performance globale. Le surcoût de fonctionnement d'une administration, la perte d'un leadership, de performance ou d'une position géostratégique viennent le plus souvent d'un déficit d'innovation organisationnelle. Les entreprises les plus performantes sont celles qui distribuent les tâches en pratiquant la subsidiarité chaque fois que cela leur parait nécessaire et possible. Ces organisations ont pour caractéristiques d'avoir limité leur périmètre d'activité en travaillant sur des clientèles ciblées, en exerçant un fort contrôle stratégique et en innovant dans la création de la valeur en imaginant des modèles économiques originaux. Ne cherchons pas ailleurs les mauvaises performances de certaines de nos entreprises et de notre administration. Elles disposent des solutions technologiques les plus avancées mais pas de la volonté de se réformer.

Il s'agit d'un poste de travail léger ou desk light facilitant la mobilité, qui détient les droits d'accès à des bases d'informations plus ou moins sensibles et à des fonctions plus ou moins élaborées selon le niveau hiérarchique et les responsabilités données à l'utilisateur. Ces responsabilités comprennent les participations à des projets à forts ou faibles enjeux, plus ou moins complexes. Déjà, après cette simple présentation, nous voyons se composer une grille qui caractérise le profil de l'utilisateur et la gestion de ses droits dans une organisation en réseau. L'utilisateur doit pouvoir accéder aux services en ligne nécessaires à son statut, aux contenus utiles à son activité, aux outils d'e.collaboration indispensables à sa profession. De l'énergie informatique est mise à sa disposition pour réaliser tous ses calculs ou ses actes de gestion des plus simples aux plus compliqués. Tout cela compose une logistique que l'on pourrait comparer à celle de votre bureau traditionnel et les prestations associées (organisation de voyages, comités divers, banque, secrétariat, dactylo, etc.)... à ce détail prés que la plus grande partie de cette logistique est maintenant à la disposition de chacun grâce à son terminal ou son micro-ordinateur 24 heures sur 24 via des protocoles mondiaux standardisés. Ceci constitue un espace virtuel de travail mis à disposition d'un ensemble de plus en plus vaste de collaborateurs et, parfois, des partenaires de l'entreprise. Le système qui reconnaît chaque utilisateur construit à la seconde la page d'accueil personnalisée et met à sa disposition les droits d'accès fonctionnels qui lui sont autorisés. Imaginez maintenant ce qui arrive à ce travailleur organisé en réseau de BV dans le cas où il vient d'être mis à la porte de son entreprise. D'abord cela signifie que vous n'avez pas à emporter autre chose que la photo de votre famille ou de votre petite amie car tous vos documents, vos savoir-faire sont installés dans des serveurs. Cela ne s'arrêtera pas là ! Les lecteurs qui s'intéressent aux films de science-fiction ont pu visionner un jour ou l'autre l'histoire d'un individu confronté à la disparition de ses droits numériques. Sa carte bleue devenait inopérante. Ses numéros de téléphones disparaissaient. Son identité auprès des organismes les plus divers est altérée ou effacée... Cet exemple illustre la nature du risque de voir l'individu « coupé » de sa communauté professionnelle comme on l'est de son entreprise en cas de rupture de collaboration associée à la disparition de son BV. Cette rupture n'est pas seulement fonctionnelle (on coupe l'énergie informatique), elle est aussi relationnelle (on coupe aussi la relation avec la communauté professionnelle). La communauté constituée fait exister l'individu autant que l'individu fait exister la communauté. L'idée qu'un réseau de type « Bureaux virtuels » n'est en tout et pour tout qu'un réseau informatique de plus est une grave erreur d'appréciation. Les collaborateurs de l'entreprise élargissent l'usage des réseaux de la e.collaboration au développement de leurs relations et de leurs échanges non seulement avec d'autres collaborateurs de l'entreprise mais aussi avec des collaborateurs d'autres entreprises, des professionnels les plus divers, des enseignants, des chercheurs. A partir de là, comme le réseau est par nature ouvert, ils multiplieront leurs transactions bien au delà de la sphère professionnelle, avec leurs amis, leurs fournisseurs, leur famille. Ils iront se distraire autant que s'informer. Ils iront coordonner autant leurs problèmes personnels que professionnels. Ils iront acheter pour leur entreprise autant que pour eux. Tout cela, ils le feront, et de plus en plus, au travers et grâce à leur poste de travail, à leur BV, qui sera autant que l'est leur téléphone portable aujourd'hui, un poste à tout faire. Aujourd'hui pourrait-on comprendre que les syndicats du futur devront empêcher une « déconnection » brutale du réseau professionnel où s'est investit son collaborateur, bien au delà des simples activités professionnelles. L'individu membre d'un réseau n'est plus uniquement celui de l'entreprise mais d'une communauté relationnelle et affective. A quoi tout ceci nous mène t-il ? Au fait que nous serons de plus en plus nombreux à vouloir disposer un BV qui soit dédié à l'individu et non plus à l'entreprise qui l'emploie ! Voilà pourquoi, en toute logique, Eurotechnopolis Institut ouvre la plate-forme http://www.httpcorp.com ; pour vous offrir un BV qui reste votre propriété quoi qu'il arrive !

Les thèses développées par des auteurs d'origines aussi différentes que l'historien américain Francis Fukuyama, l'académicien français Alain Peyrefitte ou le vice-président de Bain & Company, Frederick Reichheld, conseil en stratégie, montrent que les employés doivent faire l'objet d'autant de considération que les clients des entreprises, qu'ils doivent bénéficier de la confiance nécessaire à une ambiance de travail bénéfique à la collectivité. Dans son livre « Trust. The social virtues and the creation of prosperity » (1), Francis Fukuyama propose une étude comparative des performances économiques à partir des caractéristiques culturelles qui les accompagnent en les considérant comme un des facteurs explicatifs essentiels de l'activité économique. Très vite, l'idée de confiance lui apparaît déterminante. « Le bien-être d'une nation, ainsi que son aptitude à la compétition est conditionné par une caractéristique culturelle : le niveau de confiance inhérent à cette société ». Pour mieux comprendre sa pensée, laissons-le définir la confiance : « La confiance est l'attente qui naît dans une communauté au comportement régulier, honnête, coopératif, fondé sur des normes acceptées par les autres membres de la communauté, elle permet la constitution de grandes entreprises aptes à se passer de l'Etat. Elle rend superflus les contrôles imposés par la méfiance ». Il continue en opposant des sociétés « à bas niveau de confiance » comme la France, l'Italie ou la Corée, auxquelles il oppose les sociétés « à haut niveau de confiance » comme le Japon et l'Allemagne. Ce problème de la confiance comme critère de développement trouve, hélas, sa confirmation dans les difficultés du décollage économique de certaines régions du globe, nous avons pu le constater. De son coté, Alain Peyrefitte posera la question de savoir : pourquoi tout à coup, certains peuples, à certains moments de l'histoire - et pas à d'autres - ont commencé à développer leur économie ? Pour lui le ressort caché tient à la confiance. « Le facteur majeur du succès, c'est l'établissement de la confiance, de la confiance à l'intérieur, de la confiance à l'extérieur ». Celle-ci se décline en confiance en soi et confiance vis-à-vis des autres. Alain Peyrefitte développe l'idée que le premier effet de la confiance est sa capacité créatrice. « Il peut être bénéfique, en des temps où la confiance fait cruellement défaut, de se replonger dans l'atmosphère confiante des créateurs, des inventeurs. Éternellement insatisfaits du présent, ils ont anticipé l'avenir. Ils ne se sont pas contentés de gérer les structures techniques ou de digérer les données économiques existantes. Ils ont fait bouger les choses, parce qu'eux-mêmes étaient continuellement en marche. Qu'est-ce que la marche, sinon un déséquilibre continuellement rattrapé ? » (2) Pour Alain Peyrefitte, la culture exprime un ensemble de références collectives, partagées par une majorité d'individus. Ce qui représente un « capital social de valeurs » de nature à donner une assurance, une confiance supplémentaire à une collectivité, une entreprise ou une nation pour faire face à l'adversité et assumer son développement. En somme l'un comme l'autre parle d'un capital précieux « un capital social de valeurs partagées ». Voilà pourquoi certaines entreprises mais aussi certaines grandes nations dites avancées se désagrégent faute d'avoir su préserver et faire fructifier ce capital social. Pour n'avoir pas su être digne de confiance.

Les entreprises évoluent ainsi d'une logique de fonction vers une logique de relations : leurs unités fonctionnelles et opérationnelles sont plus autonomes et nouent des relations collaboratives. Accéder aux idées pertinentes est désormais vital pour réussir sur ses marchés. La complexité des problèmes et des connaissances à mobiliser oblige à rassembler les talents d'hommes et de métiers différents. Mais cela n'est pas suffisant. Les entreprises doivent faire travailler ensemble un nombre croissant d'individus, pas forcément très enclins à échanger des idées et des compétences via les réseaux informatiques. L'enjeu est de taille : remettre l'humain au centre des réseaux. L'efficacité des organisations dépend de la qualité des relations établies entre les porteurs de talents, dans et hors de l'entreprise qui devient étendue, voire virtuelle. Et dans cette chaîne des valeurs ajoutées conjuguées qui les associe à des communautés professionnelles de plus en plus nombreuses, le facteur humain prend une importance grandissante : il constitue le capital relationnel de l'entreprise, sa capacité de séduction, d'attraction, de sympathie.

Disposer des meilleures organisations collaboratives devient ainsi l'objectif de différenciation compétitive des années à venir. La croissance et l'accumulation considérable des investissements immatériels rend plus cruciale que jamais la question de leur rentabilité dans les entreprises. Les dépenses envisagées constituent une valeur finie indépendante de la production d'idées. Les innovations ne sont plus le fait de quelques grosses têtes mais plutôt de groupes de progrès qui travaillent ensemble, en affinités. Aussi, afin que les idées ne disparaissent parce que dépassées, l'entreprise doit renouveler constamment son stock d'idées en multipliant les sources d'inspiration, les contacts avec une multiplicité de réseaux directement ou indirectement proches de son écosystème. On sait que plupart des innovations sont issues des demandes des clients et des suggestions du personnel. On peut donc imaginer sans mal qu'en élargissant le nombre des intervenants grâce à internet le rendement des idées sera bien supérieur ! Il s'agit, pour en tirer un bénéfice, de multiplier les occasions d'acquérir des savoirs économiquement, d'utiliser les rendements croissants d'échelles offerts par les réseaux électroniques associés à des centres de ressources de compétences. Les universités, les centres de recherches et les sociétés de conseil internationales, par exemple, deviennent autant de viviers utiles pour les entreprises.

Pour cela les dirigeants devront adapter leurs organisations en mettant l'homme au centre des réseaux : "human link" est devenu le sigle magique. Ce phénomène nouveau d'e.fertilisation se défini dans la capacité d'une organisation à utiliser et valoriser les actifs immatériels : la création de valeur ajoutée est désormais dépendante de la fertilisation des idées et des savoirs qui se rencontrent et collaborent via les réseaux informatiques. Le responsable d'entreprise doit jouer sur les leviers qui incitent au partage des savoirs. Il doit favoriser la "pollinisation" qui fertilisera ses équipes. Et c'est là toute la difficulté : comment faire participer des salariés à l'animation des réseaux lorsque cette participation se réduit à des contraintes nouvelles sans contrepartie ? C'est pourquoi la mise en place d'organisations collaboratives ne peut se développer que dans un contexte culturel favorable aux échanges. Tout l'enjeu des rencontres virtuelles de nature à enrichir l'entreprise se résume ainsi : Comment donner envie aux gens d'e.collaborer ? Quelles sont les méthodes et les conditions capables de satisfaire à la fois les contraintes économiques imposées à l'entreprise et les attentes individuelles de ses collaborateurs ?

Partout, la logique de commandement doit s'effacer devant la pratique de l'écoute, de la conviction, de la séduction, car on ne peut exiger par la contrainte ni les idées des personnels, ni celles des partenaires, ni la fidélité de clients sollicités au niveau planétaire par la concurrence. La réponse se trouve sans doute dans des raisonnements qui acceptent d'emblée le recours aux émotions et aux désirs de valorisation personnelle, à l'ouverture vers des réseaux transversaux. J'ai suggéré récemment à un responsable d'un réseau mondial une politique d'incitation pour récompenser les personnels les plus actifs dans les forums de discussions grâce à l'accumulation de points "miles". Il m'a regardé d'une drôle de façon. Cela m'a rappelé le regard de ceux devant qui je défendais, il n'y a pas si longtemps, l'avenir de la micro-informatique considérée alors comme un avatar des outils de secrétariat. Et c'est bien là le plus grand défi qui s'offre aux dirigeants : choisir leur camp dans ce débat sans fin qui oppose les partisans de la prévision chiffrée à ceux qui acceptent l'incertitude des aventures humaines. Après tout, même l'économiste Keynes, acceptait le principe d'incertitude : « Mieux vaut avoir vaguement raison que précisément tort », affirmait-il.

Dans les activités modernes, la répartition des ressources, des compétences et des hommes s'organise différemment grâce aux technologies de l'information et de la communication. Celles-ci permettent de modifier fondamentalement le coût des transactions et de la coopération, d'où la généralisation d'un phénomène de subsidiarité : on utilise la virtualisation afin de prendre le meilleur et le moins cher là où il se trouve. La structuration en cours de l'économie mondiale sous l'influence des réseaux d'ordinateurs et ses répercussions pratiques sur les modes d'organisation restent très sous-estimées. Notre société, nos entreprises traversent une période de changements de grande envergure. La compétitivité organisationnelle est générale : les capacités de l'homme à utiliser les technologies de l'information et de la communication pour innover dans de nouvelles formes d'organisation font désormais la différence. Un nombre croissant d'acteurs économiques tentent de trouver leur niche de prédilection et le modèle d'organisation le mieux adapté à leur marché en agissant sur des facteurs de différenciation parfois surprenants. La compétitivité du futur sera caractérisée par une concurrence féroce entre les différents modèles inventés car ils deviennent un atout de la différenciation stratégique pour gagner la faveur des actionnaires, de la clientèle et des marchés. Globalement, le processus schumpétérien destruction/création reste le même, mais il s'accélère par le fait de causes nouvelles. L'exacerbation de la sélection due à l'apprentissage général de l'économie immatérielle et la fin des « effets frontières » ont des conséquences mortifères sur les entreprises traditionnelles. Cela implique une remise en cause permanente, une capacité pour tous à se projeter dans le futur pour mieux s'y préparer, à utiliser les alliances constituées dans les réseaux pour imposer ensuite son modèle. De nouveaux modes de coopération stratégiques s'organisent le long d'infrastructures réseaux qui deviennent un enjeu clé de pouvoir en constituant de grands ensembles économiques. Les alliances renforcent la constitution de filières à l'intérieur desquelles les leaders tentent de contrôler et de resserrer leur emprise sur leurs différents partenaires. Il s'agit d'une véritable ingénierie agissant non plus sur les seules ressources internes de l'entreprise mais également sur un ensemble de facteurs externes. La différenciation rendue possible par la netéconomie ouvre la porte à une grande diversité de propositions adaptées à des contextes locaux, à des niches très pointues, à des marchés très spécifiques, à des besoins personnalisés. C'est la fin des modèles, et qui dit fin des modèles dit recherche d'autres façons de se distinguer les uns des autres, de s'adapter à des turbulences dues à l'économie de l'impatience. Tout en se protégeant mieux de l'instabilité chronique des systèmes modernes dans un contexte de concurrence internationale, les innovations organisationnelles vont être le moteur des gains de compétitivité un peu partout dans le monde. Ce qui peut se résumer ainsi : « Savoir imaginer le modèle le plus intelligent pour créer plus de richesses en consommant moins de ressources avec le moins d'efforts possibles... et en le vendant le plus cher possible ! » L'économie moderne met en pratique la formule selon laquelle il n'existe plus de modèle idéal, il n'existe que des modèles adaptés.

Jupiter attribue la croissance des populations en ligne en dehors des USA aux améliorations accrues des infrastructures et de la pénétration des micro-ordinateurs dans ces régions. Mais le plus important est ailleurs. Avant fin 2005, le cyberespace marchand des pays de l'axe Asie-Pacifique dépassera celui de l'axe Europe-USA. Si comme à l'ouest l'E-commerce en Asie s'est ralenti, les Asiatiques continuent à développer des utilisations favorisant leur commerce par l'Internet. Selon NetValue, les utilisateurs coréens passent une moyenne de 18,1 heures sur Internet chaque mois, en utilisant intensivement les applications de la musique et de la vidéo, soit trois fois plus que les Américains. Le rapport de Globalization de Jupiter de 2001 prévoyait que la part des USA de la population globale d'Internet chuterait de 36% à 24% en 2005. Seulement un quart de la population globale d'Internet résidera aux USA par 2005, alors que la région d'Asia-Pacific dépassera les USA en moins de cinq ans et rassemblera un tiers de tous les consommateurs d'Internet dans le monde.

Très égocentrées sur leurs langues et leurs approches régionales, la plupart des entreprises ne sont pas préparées à commercer via Internet avec ces régions du monde (un tiers des entreprises en ligne américaines seulement visent les marchés globaux), alors qu'au contraire la majeure partie des entreprises en ligne asiatiques travaillent en anglais. Selon Preston Dodd, analyste senior chez Jupiter « il est impératif que les entreprises occidentales accèdent à ces marchés en ligne par des associations stratégiques telles que des partenariats en participation ou des concessions ».

Les études de Jupiter, notamment en matière de dépôts de domaines sectoriels, montrent que des stratégies de partenariats permettent d'attaquer un marché en ligne global. Alors que les compagnies américaines commencent à oser se lancer modestement, des pays de rangs secondaires se lancent, comme la France et l'Italie, dans les marchés globaux. Afin que l'enregistrement de noms de domaine par des compagnies US en France, au Japon, en Autriche, en Italie, et au Brésil, se développe avec succès, Jupiter conseille aux compagnies US de s'associer avec des compagnies locales. Cela leur permet de gagner une meilleure compréhension des préférences, des coutumes, des marques, et des habitudes des clients locaux en constituant leurs sites. Les compagnies US sont invitées à développer leurs services en ligne par l'intermédiaire de sociétés de services de professionnels locaux et des compagnies de traduction afin de prendre la "couleur locale". C'est vrai pour toutes les compagnies.

Au point que nombre d'entreprises, comme déjà nombre de pays, ne vont plus pouvoir financer leurs recherches, ni leurs applications. La croissance et l'accumulation considérable des investissements immatériels rend plus crucial que jamais la question de leur rentabilité dans les entreprises. Les dépenses envisagées constituent une valeur finie indépendantes de la production d'idées. Les "chercheurs" peuvent être de lamentables "trouveurs". D'où l'importance récente d'utiliser des personnalités capables mieux que d'autres de sentir les innovations latentes, les bruits faibles d'un marché ou d'une évolution des modes d'actions commerciale. Aussi, afin que les idées ne disparaissent parce que dépassées, l'entreprise doit renouveler constamment son stock d'idées en multipliant les sources d'inspiration, les contacts avec une multiplicité de réseaux directement ou indirectement proches de son écosystème. Il s'agit, pour tirer un bénéfice, de multiplier les occasions d'acquérir des savoirs économiquement, d'utiliser les rendements croissants d'échelles offerts par les réseaux électroniques associés à des centres de ressources de compétences. Les universités et les sociétés de conseils internationales, par exemple, deviennent sont des viviers utiles pour les entreprises.

L'intensité des savoirs disponibles devient déterminante lorsqu'il s'agit d'agir sur les processus qui améliorent la création de valeur ajoutée conjuguée, c'est à dire de la production d'idées à plusieurs. On le sait, les innovations ne sont plus le fait de quelques grosses têtes mais plutôt le fait d'un travail de groupe mobilisé sur un thème de progrès, qui travaillent en affinités. Ce collectif intelligent, cette communauté professionnelle s'élargi aux partenaires co-traitants et aux clients, aujourd'hui incarnés dans les réseaux. Elle est désormais à l'origine de la plupart des sources économiques des progrès techniques ou organisationnels (1). Ce collectif constitue un capital immatériel, relationnel, un investissement, qui peut-être périssable si un autre collectif sort une invention ou une innovation supérieure.

Le premier résultat de nos recherches bibliographiques est que les français sont plutôt absents des études et des recherches sur les entreprises virtuelles (mais cela nous le savions déjà). Mais surtout cette recherche bibliographique mondiale nous laisse le sentiment que les entreprises installées sur le marché du "groupware" auraient tout intérêt à s'intéresser plus aux écoles et universités qui sont en train de se spécialiser sur ce sujet et que les sociétés de conseil devraient faire de même car elles y trouveront matière à développement par la mise à jour des grandes méthodes d'approches des organisations modernes.

Pourtant depuis des années les initiatives prises par les gouvernements successifs n'ont pas réussi à empêcher l'incapacité chronique de la France à engendrer des entreprises nouvelles. Alors que l'embellie économique des dernières années a permis à la plupart des pays européens de voir croître la création d'entreprises, cela n'a pas été le cas en France. Cela tient malheureusement au fait ce sujet fait encore l'objet de nombreuses erreurs d'analyse. Parmi celles-ci, les élus français oublient trop souvent que la majorité des créations sont le fait de toutes petites unités d'Å“uvres qui représentent plus de 93% des entreprises établies. Sur environ 2 millions de petites entreprises de moins de 20 salariés, la grande majorité d'entre-elles sont de toutes petites unités (seules 5% dépassent le seuil de cinq employés). Presque une sur deux (48%) n'emploie aucun salarié : ce sont des micro-entreprises conduites par des indépendants. Souvent les micro-activités, certaines professions libérales, à temps partiel ou non, servent d'instrument à la création de son emploi plutôt qu'à créer une entreprise traditionnelle. Beaucoup de cadres salariés sont devenus consultants du jour au lendemain afin de commercialiser leur savoir faire. La grille de lecture relative aux évolutions de ce tissu d'indépendants confond "créations d'entreprises" et "créateurs d'activités". Ce dernier point est important car s'il existe une porosité certaine entre ces ceux modes de "self employment" (créer son propre emploi ou sa propre entreprise), elle implique l'adaptation des décisions politiques de soutien adaptées et donc différentes de l'une ou l'autre de ces populations. Ce qui n'est pas le cas avec la loi Dutreil en discussion. Par exemple, l'APCE n'ignore pas que les 35 heures pourraient renforcer la création d'activités indépendantes sans pour autant aboutir à la création d'entreprises.

Contrairement aux idées reçues et largement véhiculées, ce ne sont pas les procédures administratives qui empêchent la création d'entreprise, c'est le fait que les Français aient le sentiment que le jeu n'en vaut pas la chandelle ! Les moindres protections sociales où l'état providence n'existe pas, comme aux États-Unis, suscitent des réactions du corps social pour s'autonomiser économiquement. Compte tenu de la précarité du marché du travail, des générations d'américains sont habituées à l'idée de gagner de l'argent de toutes sortes de façons. Une famille américaine sur quatre tente de gagner des revenus supplémentaires grâce à des activités annexes au salariat. La poly-activité officielle, c'est à dire le "multijobs", concerne plus de 7% de la population au travail. Elle est sans doute deux à trois fois supérieure en réalité. La migration professionnelle entre statuts y est très commune. Elle est encouragée par le gouvernement fédéral qui en fait un instrument de la gestion du marché de l'emploi. Cette attitude particulière a favorisé la création d'une culture du "selfemployement" peu usuelle en France.

Une population qui vit difficilement dans les interstices du monde salarial et de l'entreprise. Derrière le discours triomphateur des vertus entreprenariales, la démographie des travailleurs indépendants masque une population qui vit difficilement dans les interstices du monde salarial et de l'entreprise. Derrière l'Amérique des pionniers se cachent 8 millions de personnes qui doivent cumuler les jobs pour joindre les deux bouts. Le paysage français n'échappe pas à ce problème : les travailleurs indépendants constituent un monde du travail en risque permanent de marginalisation. Bien qu'il soit difficile de cerner précisément les revenus des professions libérales ou d'entreprises à domicile, car il y a confusion entre rémunération et amortissement du capital investi, les responsables des très petites entreprises françaises de l'artisanat, du commerce et des services dispose d'un revenu moyen d'environ 19 800 euros (130 000 FF) par an. Ils sont le plus souvent des indépendants sans salariés. La valeur ajoutée globalement dégagée par les entreprises individuelles n'a cessé de chuter depuis 1993 quel que soit le secteur d'activités. Le revenu moyen d'activité a globalement baissé de 4,5% par an entre 1990 et 1996, pour atteindre une baisse des revenus ramenée à 1,3% par an compte tenu de la croissance des années suivantes (1). Voilà déjà pourquoi, face à l'érosion de leurs marges d'exploitation, ces indépendants ont besoin d'outils et de plate-formes de services capables de les aider à diminuer leurs coûts de fonctionnement.

Mais ce n'est pas tout. Écartés de la réduction de la durée du travail déjà bien supérieure à la moyenne du monde du travail, les travailleurs indépendants subissent tous une fluctuation plus importante des revenus d'une année à l'autre compte tenu des modes de comptabilité des professions indépendantes. En effet, on sait peu que les dettes à payer ne sont réputées exister dans leur comptabilité qu'à la condition d'avoir une comptabilité d'entreprise : en cours facturés, contre en cours dus. En réalité, n'ayant pas de compétence comptable, les indépendants préfèrent la comptabilité entrées/sorties et ne voient pas, par exemple, que le retard de paiement pris auprès d'un fournisseur ou d'un organisme social est une dette invisible qui pèsera sur leur trésorerie un jour ou l'autre. Résultat, leur bénéfice est artificiel (ils n'ont pas comptabilisé l'endettement de leur activité) et ils paient des impôts sur un bénéfice qui n'existe pas ! Enfin pour faire bonne mesure, les personnels politiques ne trouvent pas le sujet électoralement payant, visible. Interpellés pour faire en sorte que les petites entreprises voient leurs résultats lissés sur trois ans, comme les agriculteurs et les artistes (article 100 bis du code fiscal), et bien qu'informés des difficultés de ces catégories de travailleurs, par les associations spécialisées comme Freelance en Europe, les élus n'osent pas s'attaquer à la mise à jour de la fiscalité et des charges supportées par les TPE dont certaines vivent en permanence à la limite de la légalité afin de s'en sortir malgré tout. Faute d'une politique adaptée qui confond création d'entreprise et création d'activité, on entrevoit une population "d'autonomes" qui se sentent progressivement marginalisés. Par voie de conséquence, démoralisés, ne se sentant pas aidés ou valorisés, on observe au cours de cinq dernières années, une décroissance démographique régulière des entreprises individuelles ; une décroissance spécifiquement française. Ne cherchez pas bien loin l'insuccès de la création d'entreprise, non seulement sa création et sa gestation restent compliquées mais surtout on a fait en sorte que l'enjeu n'en vaille pas la peine.

Inutile de vouloir connaître trop de monde. Dans toutes les disciplines, il existe des relais qui ouvrent les portes de véritables réseaux d'influences. Connaissez-vous le nombre d'Erdõs ? Il correspond au nombre minimum de personnes à connaître pour, de proche en proche, être en relation avec la planète entière. Deux chercheurs de l'Université de Cornell de l'Etat de New York se sont attachés à découvrir le mécanisme de ce mode de contamination. Ils ont ainsi isolé une fractale de la relation qui réduit à six le maximum d'attaches communes du monde entier. Ils désignent cette fractale sous le terme de "réseau du petit monde" qu'ils ont découvert en étudiant les liens et le degré de clanisme de trois types de réseau : le "réseau des connexions des neurones" d'un ver; (le nématode), le nombre de liaisons covalentes d'un réseau électrique aux Etats-Unis et l'organisation des relations de plusieurs acteurs hollywoodiens. Leur travail a consisté à montrer comment la structuration de ces réseaux permettait de réduire à six liens un monde considéré dans un premier temps plus vaste et plus complexe (1). Nous avons en général beaucoup de mal à nous imaginer la puissance relationnelle d'une organisation en réseau ou son pouvoir de contamination. Imaginons, comme le propose Bruno Martin-Vallas (2) que vous êtes dans un pays d'un milliard d'habitants. Un matin, un de ces habitants arrive au bureau, vers 8 heures, avec une nouvelle étonnante qu'il raconte à quatre personnes dans la première heure. Chacune s'empresse de la raconter à quatre autres personnes dans l'heure suivante. Ainsi de suite, chaque personne entendant la nouvelle la transmettant dans l'heure qui suit à quatre autres personnes.

Question : En combien de temps le pays sera-t-il entièrement informé de la nouvelle ?
Réponse : Le même jour, avant minuit ! Imaginez maintenant que ce pays dispose d'Internet.

En utilisant ces relais et les applications de l'Internet un chef d'entreprise devient capable de mobiliser de nombreux acteurs pour multiplier les transactions les plus diverses. Ils privilégient leurs relations avec les savoirs (écoles, anciens condisciples, associations professionnelles, parfois en participant à des actions de formation). Ils s'intéressent aussi à la relation clients. On note alors leur présence régulière dans des séminaires où elles identifient les responsables qui sont autant de prospects ou de relations d'affaires futures. Ils exercent directement ou indirectement une présence constante dans les forums d'affaires spécialisés (marketplaces, sites Internet spécialisés) en faisant connaître leurs innovations et leurs références par Internet. Ils deviennent organisateurs d'événements ou de projets afin d'attirer l'attention sur eux en mettant l'accent sur leurs relais (presse d'opinion, organismes d'éditions) et leurs propres prescripteurs. Enfin, ils pratiquent la transaction d'intérêt partagée avec d'autres partenaires d'affaires. Les plus astucieux mettant à la disposition de leurs alliés des ressources en fonction des missions ou des projets à conduire.

Cette composition et recomposition permanente des alliances ne suit pas une logique linéaire toujours bien visible et ordonnée. Par contre on sait que cette capacité à accepter les liens de partenariats et de relais - du "réseau du petit monde" - devient un facteur crucial de succès dans les années à venir. Aussi, lorsque l'on note l'absentéisme de certains chefs d'entreprises dans les réunions professionnelles, on comprend qu'isolés et sachant le rester, ils soient moins compétitifs que ceux qui multiplient et soignent leurs relations d'affaires, y compris maintenant dans les réseaux électroniques.

Dans les années soixante, cette histoire obligeait le comique français Fernand Reynaud à passer par New York pour obtenir une communication en banlieue parisienne : le fameux « 22 à Asnières » ! La vision des grands réseaux européens laisse la même impression. Les accès (hubs) sont en majorité centrés sur les Etats-Unis, au point que pour obtenir un serveur de la région parisienne on peut passer par Londres et Washington. Un constat confirmé par Jean-Paul Figer, vice-président de Cap Gemini Consulting : « Le trafic entre deux IAP (Internet Access Provider) transite souvent par les Etats-Unis. Chacun peut le constater en utilisant un traceroute. » Les insuffisances des infrastructures européennes font courir le risque d'une dépendance envers les routeurs et les providers américains, alors que les besoins de débits n'ont jamais été aussi importants. Un risque que soulignaient André Meyer, directeur général de Cegetel Entreprises, mais aussi Francis Lorentz, auteur d'un rapport sur le commerce électronique. L'engorgement des tuyaux est une chose, reste à maîtriser les capacités de routage et d'interconnexion entre réseaux ; un problème de débit mais aussi et surtout de sécurité systémique, notions qui deviennent importantes pour les fournisseurs de services en ligne et pour les communautés d'entreprises qui appuieront leur fonctionnement et leur développement sur des RPV (réseaux privés virtuels).

Il est de plus en plus évident que les cryptages commerciaux les plus récents ne résistent pas aux capacités de spécialistes aidés par des outils informatiques puissants. Ce problème pourrait devenir extrêmement préoccupant au fur et à mesure que les entreprises multiplient les utilisations de plates-formes réparties dans le monde pour stocker leurs données et télécharger à la demande des applications en ligne. Dans quelques années certains grands clients exigeront que leurs échanges sensibles ne passent pas par les routeurs de certains pays pour des raisons de sécurité. Ce qui nécessite de disposer des réseaux qui garantissent que les données ne passeront pas par certains pays concurrents pouvant espionner les messages échangés. Apparemment un souci qui semble encore secondaire en France. Qui sait que tous les déplacements aériens de l'aviation française, sans exception - y compris militaires et diplomatiques - passent par un organisme installé à Los Gatos aux Etats-Unis qui fourni les plans de vols à tous nos aéronefs ? Alors que diriez vous d'un petit test de routage de vos échanges sur le Net ? Ca vous fera rire !

L'idée consiste à nous assommer de craintes selon lesquels nous sommes tous des ringards (nos entreprises comme notre société) et qu'ailleurs - généralement les Etats-Unis - le bon progrès nous attend au coin du bois. En mai 2001, le service statistiques industrielles du Secrétariat d'Etat à l'Industrie (le SESSI), soulignait que la France creusait un retard important en matière de connections internet avec seulement 6 millions de comptes individuels. Le SESSI confirmait que les français se désintéressaient d'internet, ce qui « fera que la France ne pourra pas combler son retard par rapport à ses principaux partenaires étrangers » concluaient les auteurs de l'étude selon laquelle « seuls 6% des français envisagent de se connecter dans les douze mois suivants » (1). Pourtant un autre organisme d'études, Jupiter MMXI, parle à la même époque, de « démocratisation du net en France », en valorisant le nombre d'internautes français à 8,44 millions en juin 2001. Ce qui représente une croissance de plus 1,6 million (plus 24%) en un mois ! Enfin, en février 2002, cette fois ci, Médiamétrie trouve plus de 16,4 millions d'Internautes en France. Près d'un tiers de la population Internet française (31%) serait désormais connecté à Internet. Fichtre, pour un pays en retard !

D'ailleurs, c'est quoi un pays en retard !? Rappelons qu'en 1994, 1,2 million de foyers français avaient déjà pris le virage du e.commerce en utilisant le Minitel pour acheter un produit alors que dans la même année seuls 800 000 foyers américains avaient utilisé Internet pour effectuer au moins une transaction marchande (2). Entre 1983 et 1991, cinq millions de terminaux (les Minitels) sont distribués gratuitement dans l'ensemble de la population. Sur une population de 60 millions d'habitants, 15 millions d'utilisateurs réguliers et 20 millions d'utilisateurs occasionnels possèdent un Minitel. Le Minitel était présent dans 80% des entreprises considérées dans leur ensemble. Le chiffre d'affaires généré par le Minitel atteignait environ 12 milliards de francs en 1996 alors que celui l'Internet américain, encore négligeable, était évalué à un milliard de dollars. C'est sur cette couche d'utilisateurs leaders que viendra se greffer le phénomène Internet, longtemps retardé par l'opérateur national campé sur son monopole.

Et, c'est quoi un pays en avance !? Faut-il rappeler que les statistiques américaines et canadiennes relatives à l'internet leurs sont surtout favorables compte tenu du nombre de migrants équipés (plus de 60%), des immenses étendues des nations considérées et de la multiplication des postes équipant une même famille plutôt que par le nombre de familles équipées. Il convient de se prendre avec précautions des statistiques trop générales. Elles démontrent d'abord une propension à analyser notre société et notre économie sans tenir compte des biais dus aux spécificités locales des pays comparés. Par exemple le SMS, (Short Message Service), les applications Texto sur nos portables sont une spécificité européenne encore peu développée aux USA. Beaucoup de titres de la presse française (mais ce n'est pas la seule) lorsqu'ils s'emparent d'un sujet « high tech », préfèrent aller voir outre-atlantique. Un correspondant local est mis à contribution pour trouver la ou les quelques rares applications mises en chantier chez quelques cobayes plutôt que de faire le moindre effort pour trouver les mêmes applications dans l'espace européen. Premier résultat, ils se font les agents d'une propagande de solutions américaines en ignorant les laboratoires européens tout aussi en pointe dans bien des domaines. Second résultat, ils accréditent l'idée selon laquelle les innovations et les innovateurs sont et doivent être aux Etats-Unis. La réalité est plus contrastée. Un voyage au fond de l'Amérique profonde montrerait qu'encore aujourd'hui on peut attendre plus de quinze jours un paquet express venant d'Europe. Dans le Massachussets, un des Etats les plus riches des Etats-Unis, où se trouvent ses plus prestigieuses écoles, envoyer une télécopie en France est un véritable casse-tête si vous sortez de Boston. Les bureaux de poste ne sont pas équipés comme les agences françaises. Quand à l'Américain moyen - qui ne connaît pas l'ADSL - il ouvre de grands yeux lorsque vous vous étonnez de savoir pourquoi ils ne disposent pas d'un computer branché sur internet : « Mais le téléphone coûte cher ! » répondent-ils. Rappelons aux nigauds qui s'agitent en criant que « Ça presse ! » pour nous précipiter dans un futur qu'ils voudraient inventer à notre place, qu'il existe un bon vieux dicton selon lequel « Tirer sur les feuilles d'un arbre ne le fera pas pousser plus vite ».

Il est frappant de constater l'absence des français dans les réseaux d'affaires internationaux qui leur sont tout à fait accessibles sur Usenet ! Les « marketplaces internationales » sur Usenet parlent de besoins venus du monde entier, de Singapour, de Chine, du Canada de Corée, d'Inde. Pourtant une des plus importantes puissances exportatrices du monde, la France, brille par son absence dans le cyberespace des affaires internationales.Il faut être conscient que l'ensemble des pays de l'Europe de l'Est et bien d'autres encore veulent accéder à la société de consommation. Le télécommerce devient un enjeu considérable pour les pays en voie de développement dans les futurs échanges transnationaux. Un enjeu d'autant plus sensible qu'Internet se marie sans grandes difficultés avec les télévisions câblées et hertziennes de l'Euroland et au-delà. Dans certains forums peut-être pourrions nous vendre, si nous y étions, du lait condensé pour l'Afrique ou du beurre en Russie, du sucre à Singapour, des aromates ou du concentré de malt pour fabriquer du whisky ou autres alcools en Europe. Pour le sodium tripolyphosphate et le polyvinilchloride en suspension, voir la Bulgarie. Si la Russie développe, comme l'Indonésie, son business to business avec des firmes américaines : le rôle d'Europe-Business-Digest sur biz.marketplace.international (1) n'est connu que de quelques initiés. Alors que l'on ne cesse, y compris au Secrétariat d'Etat au Commerce Extérieur, de constater la grande solitude des PME, « qui ne savent pas qu'elles peuvent exporter (2) ». Internet met à la disposition du plus grand nombre des informations dont la plupart des entreprises ne savent même pas qu'elles existent. Ici, le problème n'est pas de promouvoir des technologies mais de montrer le parti que l'on peut tirer de leur usage. L'investissement pédagogique de la part des relais spécialisés comme les chambres de commerce départementales ou régionales est insuffisant, d'autant que les CCI ne connaissent généralement pas le tissu local des EAD ou autres TPE. Le Cyberespace est un continent où se planteront des drapeaux qui représenteront le rayonnement intellectuel d'une entreprise, d'une communauté, d'un pays, peut-être d'une ville. En matière de commerce dans le cyberespace on retrouve le goût des ligues hanséatiques et des villes qui symbolisent un métier, une profession, un pôle de compétence. Venise, Carthage, Alexandrie, New York, Gênes, Athènes, Vancouver, Hong-Kong, San Francisco, Hollywood, Berlin, Montréal, Denver - toutes ces villes accompagnent l'histoire de l'humanité et incarnent des époques différentes mais significatives des grandes transformations de l'économie, de la civilisation, de l'industrie, du tertiaire, des arts, etc. Bien que Montréal tente de devenir la cybercité mondiale face à Singapour ou New-York, aucune, à notre connaissance, n'incarne encore la « ville web », la ville de l'Internet. Une place est à prendre. Quelle cité sera cette capitale du cyberespace dont on parlera dans l'histoire ?

Dans moins d'un quart de siècle, la proportion de citadins passera de 55% en 1995 à 59% (1) et le nombre de travailleurs de bureau passera de 62% à 70% de la population active. La montée en puissance des préoccupations des citoyens en matière environnementale, en matière de services urbains, fait que de nouveaux arbitrages technologiques attendent les responsables des collectivités territoriales qui, de plus en plus, auront à intervenir sur des investissements spécifiques à l'organisation de la ville et à l'aménagement du territoire.

La réduction des pollutions, des rejets, de la consommation énergétique avec l'effet de serre croissant annoncé, sont autant de facteurs qui pèseront de plus en plus sur les politiques énergétiques. La contrainte sur les modes de transports se fait plus forte afin de réduire les pollutions en rejets toxiques et sonores. Les préoccupations de réduction du fonctionnement énergétique global des villes durcit les normes de construction et modifient les priorités des marchés de l'énergie. L'organisation de la ville, des territoires du futur et de leur environnement se transforme sous l'influence des technologies de l'information avec les nouveaux modes de télévie et de télétravail. Ces modes de vie et d'organisations de l'économie et de la société sont en complètes ruptures avec les modèles traditionnels. Ils sont autant de contraintes spécifiques nouvelles à leur développement dans des espaces territoriaux différents. Les deux grandes transformations à venir seront le fait des liens nouveaux qui s'établissent entre grandes métropoles et à la capacité grandissante des tissus suburbains et des provinces à accéder, toujours grâce aux réseaux, à des standards de qualité de vie et de services inimaginables il y a quelques années.

Quand à la ville du futur; l'organisation spatiale des cités urbaines est déjà faite pour l'essentiel. Les évolutions à venir seront plus le fait de la rénovation et de la sophistication de la gestion de l'existant que de transformations fondamentales. Une étude conduite par Eurotechnopolis sur l'évolution des villes (2) montre qu'elles deviennent une logistique complexe qui impacte profondément la politique de la Cité. Le tertiaire moderne comprend aussi le résidentiel, car l'habitat est devenu le centre des activités de la famille : pour sa gestion propre mais aussi pour son travail ou son télétravail, pour ses affaires avec le "home business" et surtout pour son éducation avec la télé-formation. Les activités immatérielles et les services en ligne ne cessant de se développer, ils contribuent à façonner une nouvelle civilisation qui devient à la fois plus citadine mais aussi plus consommatrice d'espaces moins urbanisés. En d'autres termes, nous voyons que, lentement, les réseaux électroniques en désenclavant les territoires contribuent à requalifier les espaces suburbains. Notre étude met en évidence les évolutions prévisibles du « paysage du tertiaire du futur », les conséquences possibles des transformations de la ville et l'influence réelle ou supposée des NTIC sur leur bilan énergétique en constatant une divergence croissante entre les développements de la ville et l'aménagement des territoires en général.

Beaucoup de livres ont été écrits sur la conduite des entreprises et le management, sur les pilotes et le pilotage. Des années d'expérience en entreprises et d'interventions très variées me laisse dans des abîmes de perplexité. Que voit-on ? L'obsolescence rapide des modes et des méthodes de management. Des générations de managers qui ont chacun leur modèle préféré, le plus souvent destiné à conforter leur ego et leur comportement profond, sans que pour autant les marges des entreprises des années 90 soient substantiellement supérieures à celles des années 50. Les livres de management présentent chacun des conditions clés de succès qui changent plus vite que la météo, d'ailleurs nombre d'entre elles passent comme des météorites. La vrai question est plutôt de comprendre comment on peut avoir aussi peu de casse dans nos entreprises, face aux constantes erreurs de diagnostic, de jugement, de produits, bref de pilotage des managers ?! Ecouter une conversation entre deux cadres dans un avion, un train, un restaurant, c'est enrichir un florilège d'incongruités et de confusion. C'est aussi comprendre que, si les systèmes vont naturellement vers plus d'ordre et de simplicité, les hommes, perturbateurs pour le meilleur et pour le pire, sont souvent là pour que cela ne dure pas. J'en suis intimement convaincu, la victoire vient plus souvent de la maladresse du concurrent que de notre propre habileté. Autrement dit, la faute de conduite met plus souvent le concurrent dans le fossé que l'on ne trouve d'entreprises capables de grimper dans le classement par leurs performances respectives. La Bruyère qui ne dédaignait pas faire son "benchmarking" chez Esope, le résume très bien : « Il n'y a que deux manières de s'élever, ou par sa propre industrie, ou par l'imbécillité des autres. » (1). Les grands capitaines d'industrie, les hommes qui ont le sens de la manoeuvre face à des conjonctures instables ou à des événements imprévisibles et nouveaux existent, bien évidemment. La réussite de Bill Gates n'est pas d'avoir inventé le langage informatique MS-DOS, c'est d'avoir d'abord eu la chance de voir IBM choisir son système d'exploitation puis d'avoir ensuite, avec ce viatique de base, construit malgré un environnement très changeant le formidable développement de Microsoft. Comme l'a fait, en France cette fois, Bernard Arnault, président de LVMH dans le domaine des produits de luxe à partir de la déroute de l'empire Boussac. Et d'autres encore dont le talent a bien souvent été servi, aussi, par une chance insolente. Une chance qui ouvre... ou ferme bien des portes. Il est mal vu d'avoir la "scoumoune" en affaires. Jadis, après moult efforts, un prétendant bien introduit obtint la charge de représenter les intérêts de la France aux Amériques. Peu de temps après, le Prince de Talleyrand (2) recevait l'heureux élu afin de lui confier ses lettres de représentation et lui souhaiter bonne chance. Ce dernier, encore tout ému, s'inclina devant le Prince en se félicitant bruyamment de son bonheur, lui qui d'habitude avait si peu de chance. Talleyrand qui se levait pour accueillir son visiteur, le saisit par le bras, « Que dites-vous là !? Voudriez-vous que je tente la mienne avec un malchanceux et celle de nos intérêts par la même occasion ? Je m'en voudrais de faire mentir votre infortune. » Et, sans plus de façon, dit-on, il raccompagna le prétendant maintenant effondré. La chance qui sourit aux audacieux, viatique indispensable à tout dirigeant, n'est pas suffisamment citée dans les livres de management. Pourtant, les plus grands chefs militaires, les plus grands aventuriers, les plus grands managers le reconnaissent volontiers, ils sont nés sous une bonne étoile. La question intéressait tellement Napoléon qu'il ne manquait jamais de s'en informer chaque fois qu'il rencontrait un nouvel officier. Bien des actes de la vie professionnelle sont influencés par l'idée que se font les responsables de leur bonne étoile. Cela ne veut pas dire que la chance suffit. En 1992, Alex Wurz gagnait son premier grand prix avec une chaussure rouge et une chaussure bleue. Son équipier, farceur, lui ayant caché son équipement. Depuis, par superstition, il ne se chausse qu'avec des chaussures bicolores lors des compétitions. Gageons qu'il reste, malgré son gri-gri, un grand pilote de F1 avant tout. A quelqu'un qui se plaignait de ne jamais gagner à la loterie on répondit que pour cela encore fallait-il s'acheter un billet. Cela reste vrai dans l'acte d'entreprendre. Ingrédient indispensable pour faire un bon manager. Il faut entreprendre pour gagner ? Avec un peu de chance !

Alors que nous entendons la grogne des défenseurs de la langue française, nous voyons moins les effets dévastateurs de notre absence dans le débat d'idées qui agite notre village mondial. Notre société, y compris les pouvoirs publics, ne semblent pas avoir pris réellement conscience des enjeux que représente cette bataille qui modèle nos comportements, nos façons de vivre, de travailler, de gérer nos ressources.

Prenons l'exemple de l'édition, vecteur privilégié de la pensée vers d'autres cultures. Il devient quasi-impossible de faire éditer des auteurs français à l'étranger. Les éditeurs français de leur coté, se contentent de distribuer dans l'hexagone des succès anglo-saxons. Le simple coût de traduction d'un ouvrage peut atteindre entre 7623 euros (50 000 FF) et 12 196 euros (80 000 FF). Il décourage les éditeurs étrangers qui voudraient faire connaître un auteur français. Trop risqué. Ainsi il aura fallu attendre plusieurs décennies avant que les travaux de Maurice Allais soient édités aux Etats-Unis et qu'il ne reçoive le prix Nobel d'économie en 1988. Nulle part, les auteurs français d'ouvrages scientifiques, économiques ou de management ne trouvent un organisme, des entreprises ou des institutions qui accepteraient de les soutenir financièrement en finançant la traduction de leurs ouvrages.

La Hollande a constitué un fonds pour soutenir la production et la traduction de ses auteurs les plus talentueux en offrant des subventions aux éditeurs étrangers qui les distribueraient. Pourquoi ne trouvons-nous pas une oreille attentive à ce problème qui va devenir crucial pour la bonne marche de nos affaires ? La France bavarde néglige gravement cette force de frappe que sont les idées, outils indispensables pour promouvoir et accentuer le rayonnement de la pensée française à l'international.

En 1993, un étudiant d'Harvard est venu chercher en France des idées sur la politique à conduire en matière de services en ligne en observant les forces et les faiblesses du télétel français. Il a rencontré à plusieurs reprises des spécialistes français pour définir ce que serait la doctrine américaine en matière « d'autoroutes de l'information », qui sera promue ensuite par le vice-président Al Gore. A l'époque, les ouvrages sur l'expérience française se multipliaient. Pourtant aucun ouvrage français sur cette expérience unique, qui a inspiré bien des politiques, n'a jamais été édité aux Etats-Unis.

Voilà pourquoi, en ce début d'année 2002, mon voeu sera de voir les pouvoirs publics, les élus, prendre une initiative afin que les ouvrages des auteurs français talentueux, remarqués en France, soient enfin considérés comme une denrée précieuse à exporter. Dans une économie immatérielle, ils méritent autant d'intérêt que la croissance des exportations de nos avions ou de nos voitures - ou que la défense de « l'exception culturelle » de notre industrie cinématographique. De leurs décisions dépend désormais la puissance du rayonnement de la pensée française à l'étranger.

Les réseaux permettent aussi de faire circuler la valeur ajoutée de telle sorte qu'il est possible de facturer la marge dans le pays fiscalement le plus avantageux. Bref, la netéconomie crée des règles du jeu qui perturbent les échanges économiques les plus courants. Aussi peut-on s'interroger sur le retard pris par les gouvernements sur la taxation du e.commerce. On peut s'interroger de savoir si ces derniers ont bien pris la mesure du problème particulier qui leur est posé lorsque l'on s'aperçoit que les valeurs des échanges marchandises tendent à se stabiliser dans le monde alors que ce n'est pas le cas pour les échanges de services.

Rappelons d'abord que les échanges marchandises traditionnels qui résultaient de la rationalisation des activités des groupes internationaux ont plus que doublé depuis 1977 et cru régulièrement ces dernières années, suivant en cela la croissance des échanges internationaux. Partout dans le monde, le personnel diplomatique et les ministres en charge des politiques industrielles et économiques tentent de réduire les déséquilibres de certains échanges marchandises en négociant des redéploiement réguliers entre les différents pays avec qui ils commercent. Mais si les échanges marchandises permettaient encore de répartir le travail entre les pays, les échanges de services (assurances, banques, industries logiciels et des savoirs) ne fonctionnent pas de la même façon. L'entreprise de services internationale qui prend le leadership sur un marché voit son résultat bénéficier à ses actionnaires, fait travailler des locaux, mais elle ne peut, sinon très exceptionnellement, contribuer à équilibrer des équivalents flux marchandises.

Il semble en effet bien illusoire d'imaginer pouvoir négocier des rééquilibrages d'échanges de services compte tenu des déséquilibres structurels dûs à la netéconomie. Les grands serveurs de services attirent les demandes solvables vers le pays offreur. Dans la netéconomie, c'est le pays « importateur de la demande » qui en offrant un service à haute valeur ajoutée importera aussi des devises en exportant son service. Il se trouve encore des responsables pour se demander pourquoi Internet est gratuit !? N'ont-ils pas noté que les autoroutes de l'information appartiennent de façon écrasante aux firmes américaines. Ce pays bénéficie déjà des taxes et rémunérations liées aux télécommunications entrantes et ses entreprises de services à distance reçoivent les règlements des cyber-consommateurs européens pour accéder à leurs serveurs de services. Une stratégie à l'évidence intéressante pour les futurs grands du e.learning et les grands réseaux des universités qui s'associeront avec certains de ces réseaux pour augmenter leur revenus et leur notoriété.

Cette stratégie est également suivie par les grandes plates-formes de services en ligne. L'intérêt de Microsoft et autres opérateurs pour des services intégrés de type « bureaux virtuels », n'est qu'une faible illustration du déplacement des stratégies conduites à partir des Etats-Unis qui dominent largement la netéconomie dans le monde. En 2002, les ventes sur Internet devraient atteindre 400 milliards de $ (plus de 430 milliards d'euros ou 2800 milliards de F). Ce qui veut dire qu'Internet devrait dépasser la vente par correspondance par voie postale l'an prochain. En 2001, ce montant représentera 4% du PNB français soit 1300 euros ou 9000 F par habitant. Combien de temps encore les européens attendront-ils avant de s'interroger sur l'hégémonie du « téléchargement » américain proposé à des coûts imbattables ?

Depuis 1992, les marges gagnées aux Etats-Unis l'ont été par l'alliance d'entreprises : c'est là que se trouvent les gisements de productivité promis par les investissements informatiques que tout le monde cherchait. Conséquence : les entreprises doivent sortir d'une logique économique classique et faire appel les unes aux autres pour se développer, s'appuyer sur des réseaux pour multiplier les partenariats. Elles doivent devenir « plug and play » !

Les fusions fortement médiatisées masquent un phénomène structurel, profond, de « dé-massification » des entreprises : la taille moyenne des entreprises américaines s'est réduite d'environ 20% (downsizing) durant la dernière décennie. Selon les consultants en stratégie, si la taille critique varie selon les industries, une taille et surtout une diversification trop importante, c'est-à-dire un portefeuille d'activités trop varié, deviennent vite des handicaps. Jean Estin, ancien président Europe de Mercer Management Consulting, dans un article « A quoi donc servent les fusions ? » (L'Expansion Management Review, juin 1999), met le doigt sur le fait que les activités filières comme la confection n'arrivent pas à créer de la valeur en se concentrant mais bien en rénovant leur chaîne de la valeur. En diminuant de façon spectaculaire le coût des transactions entre acteurs économiques les réseaux de télécommunications autorisent des combinaisons imaginatives qui sont autant de possibilités d'inventer des co-entreprises interconnectées, des modèles économiques originaux créateurs de valeur. Des milliers d'entreprises entreprennent de collaborer afin d'améliorer leur rentabilité globale. Le plus souvent en réinventant leur « business design » traditionnel.

Caractérisées par une forte interdépendance, les entreprises modernes se constituent en communautés virtuelles professionnelles. Deux chefs d'entreprises sur cinq dans le monde considèrent qu'ils devront s'organiser en entreprise virtuelle d'ici à 2010. Ils sont 52% à considérer que l'externalisation sera un facteur clé de réussite de leur entreprise. Ils sont 36% à penser que cette réussite passe par des alliances et 57% par des joints ventures. C'est ainsi que First-e, la première banque pan-européenne en ligne propose un ensemble de prestations dont une bonne partie est issue d'une organisation économique virtuelle particulière associant plusieurs établissements. Les prestations bancaires sont réalisées par la Banque d'Escompte Française, les services complémentaires comme le crédit immobilier, la vente et la gestion de sicav, les assurances, sont sous-traités par appel d'offres à des sociétés indépendantes considérées comme les meilleures dans leurs catégories. Les réseaux électroniques ne se contentent pas de transformer des chaînes de la valeur, ils facilitent la rupture des modèles. Un point d'inflexion stratégique se constitue cette fois-ci, non pas dans l'arrivée d'un service ou d'un produit révolutionnaire, mais par des innovations organisationnelles rendues possibles par les réseaux électroniques.

Le levier stratégique se trouve désormais dans la capacité à déstabiliser le modèle existant en y substituant le sien. C'est ainsi qu'une équipe de MacKinsey à New York et Boston, qui détaille les améliorations importantes des performances dues à ce type de restructurations, conclue que l'innovation organisationnelle est devenue un moteur majeur de la création de valeur. Elle prend tellement d'importance que les marchés financiers ne manquent jamais de saluer toute initiative intelligente. Elle a été à l'origine des plus fortes créations de valeur boursière car, selon le cabinet Mercer Management Consulting, elles ont su se développer sur la base de concepts innovants. L'introduction en Bourse d'Ariba, en juin 1999, partie de 23 dollars pour grimper en quelques heures à 90 dollars, soit près de 300% de hausse, illustre l'importance qu'accorde le milieu financier aux modèles économiques qui lui paraissent les plus astucieux, les plus intéressants. Au lieu de facturer ses licences logiciels en fonction de l'importance du parc utilisateur, Ariba, société californienne de logiciels, fixe son prix sur la base de la consommation réelle. Elle calcule la facturation selon le nombre de télétransaction