Denis Ettighoffer

L'interdépendance des économies et le rôle structurant des technologies sur les organisations des entreprises et des États va accroître les sources de difficulté pour les nations confrontées à une forte résistance institutionnelle. La plupart de leurs dirigeants sont sortis des grands corps de l'État, des grandes écoles des années 50 et 60. Même pour des personnalités brillantes, mais encore jeunes et malléables, c'est un moule terriblement stratifiant (1). On y apprend à se conformer à des idées dominantes. Que dire lorsque l'on constate que c'est une société tout entière qui s'arqueboute sur des illusions d'un passé plus que parfait. Les dirigeants qui explorent et cherchent des formes innovantes d'organisation ne tardent pas à constater la difficulté d'introduire un concept un peu novateur. Plusieurs dizaines d'années peuvent être nécessaires avant de l'infiltrer dans les organisations, comme ce fut le cas du juste-à-temps. Ce qui revient à rappeler qu'une innovation technologique peut être déterminante mais que ses applications peuvent attendre très longtemps avant de faire bouger une organisation d'entreprise. Les rythmes des investissements, qu'ils soient d'un an ou de trois, ne sont pas calés sur la capacité d'absorption des systèmes sociaux qui font l'objet d'opérations de réorganisation trop souvent ponctuelles. Dans nombre d'entreprises, inscrire cette situation de changement dans la continuité devient impossible pour des dirigeants qui jouent à saute-mouton d'un service à un autre, d'une entreprise à une autre. Au point que la capacité à s'adapter rapidement devient un facteur de comparaison entre deux organisations. Deux créateurs d'entreprise comparant les avantages respectifs de leurs réseaux de fournisseurs s'accorderont pour dire que « l'un des points forts de la Silicon Valley est qu'elle coûte moins cher qu'ailleurs pour passer de l'idée au produit » (2). Une conclusion qui se réfère à la rapidité avec laquelle toute idée nouvelle est acceptée et mobilise le tissu local pour la valoriser. Un facteur qui pèse lourd dans l'évaluation des dépenses d'adaptation ou de rénovation d'une organisation. Le management moderne va devoir conduire une véritable révolution culturelle pour placer son personnel dans une posture d'adaptation permanente qui ne soit pas uniquement défensive. Un enjeu majeur dans un monde des affaires où il convient de pouvoir être capable, jusqu'au plus haut niveau du management, de conduire des stratégies opportunistes. Face à des évènements extrêmement complexes et variables, gagner en plasticité et en adaptabilité, est considéré par l'entreprise moderne comme une contrainte organisationnelle forte. Mais cet objectif reste trop souvent perçu par le personnel comme un événement momentané qui trouble un instant le cours tranquille des choses et non comme un changement nécessaire de posture intellectuelle pour faire face à un état de perturbation permanent. Les problèmes pratiques touchant à la requalification des organisations s'inscrivent dans un espace de négociation quasi nul compte tenu des contraintes juridiques qui sont d'autant plus fortes que le personnel et leurs représentants craignent tout changement comme la peste. Ils craignent d'y perdre de l'activité ou carrément leur travail. Comble de l'absurde, face à cette impréparation, à ces résistances internes compréhensibles, ce ne sont généralement pas les innovations organisationnelles anticipatrices qui font bouger les entreprises mais les adaptations brutalement imposées par les marchés. Elles renvoient dos à dos des protagonistes qui ont tout à perdre ensemble face au caractère inopiné et parfois violent des changements de conjoncture. Notre histoire industrielle et économique est parsemée de ces terribles défaites collectives : ce n'est plus du gagnant-gagnant mais du perdant-perdant.

L'échec de la fusion entre Chrysler et Daimler en 2000, celui des pourparlers entre la Dresdner Bank et la Deutsche Bank n'ont pas été oubliés. En refusant de voir HSBC fusionner avec Merrill Lynch, le président de la banque, sir John Bond, comptait néanmoins renforcer son partenariat en constituant une filiale commune baptisée Merrill Lynch HSBC. Partout les dirigeants inventent des co-entreprises afin de réussir les alliances les plus prometteuses. PSA qui reste un exemple de ces stratégies nouvelles consistant à privilégier les partenariats n'est pas seul à conduire des stratégies de partenariats. Lars-Eric Petersson, président de Skandia, assureur scandinave, explique comment il a conduit en sept ans une stratégie de développement (plus 62% sur les neufs premiers mois de 2000) en cédant une bonne part de ses actifs tout en multipliant les alliances (1). Ces alliances, y compris avec des concurrents, couvrent des accords de co-distribution capable d'élargir la gamme des produits proposés aux clients du réseau Skandia. De même plutôt que de donner suite au projet de fusion qu'ils envisageaient, les deux principaux producteurs d'acier du Japon, NKK. Corp. et Kawasaki Steel Corp. ont conclu un accord de coopération et de co-production afin de réduire leurs coûts d'exploitation de 106 millions d'euros. Dans un tel contexte le principe de subsidiarité entre membres d'une même chaîne de la valeur fonctionne à plein. Le pourcentage des échanges marchands entre entreprises par rapport au chiffre d'affaires est passé de 60% en 1990 à 70% en 1995. Une moyenne élevée qui masque des disparités importantes, par exemple la part des achats chez Essilor se monte à 46,6% du chiffre d'affaires contre 72,4% pour le constructeur automobile français PSA.

Fortement médiatisées les fusions, dont plus de la moitié sont incapables de créer de la valeur (2), font oublier que la vraie tendance de fond est dans la réduction de la taille des entreprises accompagnée d'une frénésie d'alliances et de partenariats de toutes natures. Ce type d'accords stratégiques intéresse tous les secteurs et surtout il s'intensifie dans les PME. Face aux grands groupes, les PME ont intérêt à se constituer en réseaux d'alliances afin de préserver leur indépendance et leur capacité d'initiative afin de se diversifier sur leurs marchés. Pour l'immédiat cet état de fait s'illustre par un recours croissant à la sous-traitance ou "co-traitance" qui accompagne la généralisation du "juste à temps" dans l'industrie. Selon une étude du Ministère de l'Industrie français, il aura progressé de 10% en 98 et aura représenté une augmentation de 18% pour le seul secteur productif où la sous-traitance représente jusqu'à 80% du chiffre d'affaires des PME, PMI (3). En d'autres termes et pour l'immédiat les PME tentent surtout de faire des gains de productivité et d'efficacité en commun. Ford a créé à Sarrelouis, en France, un parc de sous-traitants installé sur son parc industriel. Ces exemples s'inspirent des groupements de petites entreprises bien connues dans le Nord de l'Italie. Fait nouveau, après avoir agit sur leurs flux physiques les entreprises vont désormais plus loin en poussant l'intégration entre systèmes d'information. L'ordinateur central de Ford pilote le convoyage des 58 000 pièces quotidiennes fournies par les sous-traitants. Comme pour le site de la Swatch de Mercedes, les dix entreprises partenaires sont disposées en étoile autour de l'usine de montage. Grâce à son système en juste à temps collectif, Ford compte améliorer encore la productivité globale de son système, déjà considérée comme excellente.

Ces nouvelles entités se comportent comme de véritables écosystèmes s'assimilant totalement ou partiellement dans une méta-organisation afin de s'ouvrir des perspectives de développement impossibles à imaginer lorsque chacune des entreprises devait se battre seule. Morphochem, société allemande spécialisée dans les nouvelles molécules biologiques vient de signer une alliance de co-développement avec une société comparable, la Syntem, basée à Nîmes et spécialisée dans le traitement informatique des simulations de molécules de synthèses. Le Genepole d'Evry crée en 98, hébergeait 27 entreprises spécialisées dans la biotechnologie et la génomique dans un hôtel d'entreprises faisant office de pépinière. Elles viennent de se constituer en Groupement d'Intérêt Public afin de mieux fonctionner et collaborer. De leur côté, trente huit PME du BTP lorrain créent une méta-entreprise, le Groupe 1000 Lorraine. Les 38 actionnaires représentés à parts égales dans la méta-entreprise regroupent une force de travail de 2350 salariés et un chiffre d'affaires de 76 millions de francs. Un noyau de six dirigeants anime cette méta-entreprise qui semble devoir être une belle réussite régionale à l'image d'une autre méta-entreprise, le Groupe 1000 Besançon. Aussi assistons-nous à la multiplication des initiatives amenant à constituer des méta-entreprises, c'est à dire des communautés professionnelles de PME organisées en grappes, le plus souvent soudées par des réseaux électroniques. Ce qui contribue encore à renforcer le caractère symbiotique des écosystèmes en cours de développement. Pour un dirigeant de PME, concrètement cela revient à s'interroger pour savoir dans quels écosystèmes évolue son entreprise et d'évaluer le bénéfice de s'intégrer à l'un d'entre eux. Différemment, pour un élu cela revient à s'interroger sur le rôle de ces partenariats en réseaux et quelle politique cohérente privilégier afin qu'ils contribuent au développement local durable.

L'empire de Charles-Quint était un modèle d'organisation décentralisée, tout comme celui de César pour la logistique de ses armées, de la gestion de la Cité par Vespasien à Rome, de Soliman le magnifique qui s'appuiera sur le commerce pour bâtir jusqu'aux confins de l'Asie un empire Turcoman bien plus important que celui de Charlemagne. Napoléon fit l'administration française et Bismarck lança la révolution industrielle de l'Allemagne. Chaque fois la même histoire se répète. C'est le travail sur l'organisation qui fait le succès. C'est la stratification des organisations qui cause les échecs. Lorsque les Japonais enfoncèrent le marché américain face au trois grands de l'industrie US qu'étaient Général Motors, Ford et Chrysler, ce sont leurs organisations de la fabrication (juste-à-temps, autonomie et flexibilité des tâches) qui firent la différence (1). Depuis, le Japon a perdu la plus grande part de sa compétitivité globale. La cause en était imputable aux problèmes posés par le mode d'organisation des structures de type keiretsu (conglomérats). L'avantage de telles structures, très horizontales, décentralisées, masquait en réalité un manque de flexibilité financière et de gestion de leur portefeuille d'activités. Les dirigeants japonais perdaient en compétitivité parce que contrairement aux firmes étrangères leurs capacités de mouvements étaient limités. Ils n'avaient pas comme les groupes étrangers la possibilité de se diviser ou au contraire celle de fusionner, de modifier le périmètre de leur portefeuille d'activités en créant de nouveaux métiers. En d'autres termes ils manquaient de plasticité, de capacité combinatoire pour optimiser l'utilisation de leurs ressources, de leurs capitaux immatériels. Une loi les libèrera, fin 1999, en leur donnant les mêmes possibilités que les sociétés occidentales.

Longtemps négligée, l'organisation était supposée pouvoir suivre les différents régimes de vol imposés à la structure. Les directions générales se mobilisaient sur les scénarios stratégiques couplés avec les évolutions du marché en négligeant leurs conséquences sur l'organisation interne alors que les modèles économiques du XXIè siècle la remettent profondément en question. Les loupés du commerce électronique dus à des faiblesses logistiques ne se comptent plus. Si les TIC peuvent donner un avantage compétitif aux entreprises, elles ne peuvent le faire à elles seules. Elles doivent servir un dessein stratégique qui tient compte d'un bouleversement complet du fonctionnement de l'ensemble des organisations au siècle des réseaux électroniques. Une technologie peut faire évoluer une organisation, encore faut il que celle-ci accepte les nouvelles conditions de fonctionnement rendues ainsi possibles pour gagner en performance globale. Le surcoût de fonctionnement d'une administration, la perte d'un leadership, de performance ou d'une position géostratégique viennent le plus souvent d'un déficit d'innovation organisationnelle. Les entreprises les plus performantes sont celles qui distribuent les tâches en pratiquant la subsidiarité chaque fois que cela leur parait nécessaire et possible. Ces organisations ont pour caractéristiques d'avoir limité leur périmètre d'activité en travaillant sur des clientèles ciblées, en exerçant un fort contrôle stratégique et en innovant dans la création de la valeur en imaginant des modèles économiques originaux. Ne cherchons pas ailleurs les mauvaises performances de certaines de nos entreprises et de notre administration. Elles disposent des solutions technologiques les plus avancées mais pas de la volonté de se réformer.

Il s'agit d'un poste de travail léger ou desk light facilitant la mobilité, qui détient les droits d'accès à des bases d'informations plus ou moins sensibles et à des fonctions plus ou moins élaborées selon le niveau hiérarchique et les responsabilités données à l'utilisateur. Ces responsabilités comprennent les participations à des projets à forts ou faibles enjeux, plus ou moins complexes. Déjà, après cette simple présentation, nous voyons se composer une grille qui caractérise le profil de l'utilisateur et la gestion de ses droits dans une organisation en réseau. L'utilisateur doit pouvoir accéder aux services en ligne nécessaires à son statut, aux contenus utiles à son activité, aux outils d'e.collaboration indispensables à sa profession. De l'énergie informatique est mise à sa disposition pour réaliser tous ses calculs ou ses actes de gestion des plus simples aux plus compliqués. Tout cela compose une logistique que l'on pourrait comparer à celle de votre bureau traditionnel et les prestations associées (organisation de voyages, comités divers, banque, secrétariat, dactylo, etc.)... à ce détail prés que la plus grande partie de cette logistique est maintenant à la disposition de chacun grâce à son terminal ou son micro-ordinateur 24 heures sur 24 via des protocoles mondiaux standardisés. Ceci constitue un espace virtuel de travail mis à disposition d'un ensemble de plus en plus vaste de collaborateurs et, parfois, des partenaires de l'entreprise. Le système qui reconnaît chaque utilisateur construit à la seconde la page d'accueil personnalisée et met à sa disposition les droits d'accès fonctionnels qui lui sont autorisés. Imaginez maintenant ce qui arrive à ce travailleur organisé en réseau de BV dans le cas où il vient d'être mis à la porte de son entreprise. D'abord cela signifie que vous n'avez pas à emporter autre chose que la photo de votre famille ou de votre petite amie car tous vos documents, vos savoir-faire sont installés dans des serveurs. Cela ne s'arrêtera pas là ! Les lecteurs qui s'intéressent aux films de science-fiction ont pu visionner un jour ou l'autre l'histoire d'un individu confronté à la disparition de ses droits numériques. Sa carte bleue devenait inopérante. Ses numéros de téléphones disparaissaient. Son identité auprès des organismes les plus divers est altérée ou effacée... Cet exemple illustre la nature du risque de voir l'individu « coupé » de sa communauté professionnelle comme on l'est de son entreprise en cas de rupture de collaboration associée à la disparition de son BV. Cette rupture n'est pas seulement fonctionnelle (on coupe l'énergie informatique), elle est aussi relationnelle (on coupe aussi la relation avec la communauté professionnelle). La communauté constituée fait exister l'individu autant que l'individu fait exister la communauté. L'idée qu'un réseau de type « Bureaux virtuels » n'est en tout et pour tout qu'un réseau informatique de plus est une grave erreur d'appréciation. Les collaborateurs de l'entreprise élargissent l'usage des réseaux de la e.collaboration au développement de leurs relations et de leurs échanges non seulement avec d'autres collaborateurs de l'entreprise mais aussi avec des collaborateurs d'autres entreprises, des professionnels les plus divers, des enseignants, des chercheurs. A partir de là, comme le réseau est par nature ouvert, ils multiplieront leurs transactions bien au delà de la sphère professionnelle, avec leurs amis, leurs fournisseurs, leur famille. Ils iront se distraire autant que s'informer. Ils iront coordonner autant leurs problèmes personnels que professionnels. Ils iront acheter pour leur entreprise autant que pour eux. Tout cela, ils le feront, et de plus en plus, au travers et grâce à leur poste de travail, à leur BV, qui sera autant que l'est leur téléphone portable aujourd'hui, un poste à tout faire. Aujourd'hui pourrait-on comprendre que les syndicats du futur devront empêcher une « déconnection » brutale du réseau professionnel où s'est investit son collaborateur, bien au delà des simples activités professionnelles. L'individu membre d'un réseau n'est plus uniquement celui de l'entreprise mais d'une communauté relationnelle et affective. A quoi tout ceci nous mène t-il ? Au fait que nous serons de plus en plus nombreux à vouloir disposer un BV qui soit dédié à l'individu et non plus à l'entreprise qui l'emploie ! Voilà pourquoi, en toute logique, Eurotechnopolis Institut ouvre la plate-forme http://www.httpcorp.com ; pour vous offrir un BV qui reste votre propriété quoi qu'il arrive !

Les thèses développées par des auteurs d'origines aussi différentes que l'historien américain Francis Fukuyama, l'académicien français Alain Peyrefitte ou le vice-président de Bain & Company, Frederick Reichheld, conseil en stratégie, montrent que les employés doivent faire l'objet d'autant de considération que les clients des entreprises, qu'ils doivent bénéficier de la confiance nécessaire à une ambiance de travail bénéfique à la collectivité. Dans son livre « Trust. The social virtues and the creation of prosperity » (1), Francis Fukuyama propose une étude comparative des performances économiques à partir des caractéristiques culturelles qui les accompagnent en les considérant comme un des facteurs explicatifs essentiels de l'activité économique. Très vite, l'idée de confiance lui apparaît déterminante. « Le bien-être d'une nation, ainsi que son aptitude à la compétition est conditionné par une caractéristique culturelle : le niveau de confiance inhérent à cette société ». Pour mieux comprendre sa pensée, laissons-le définir la confiance : « La confiance est l'attente qui naît dans une communauté au comportement régulier, honnête, coopératif, fondé sur des normes acceptées par les autres membres de la communauté, elle permet la constitution de grandes entreprises aptes à se passer de l'Etat. Elle rend superflus les contrôles imposés par la méfiance ». Il continue en opposant des sociétés « à bas niveau de confiance » comme la France, l'Italie ou la Corée, auxquelles il oppose les sociétés « à haut niveau de confiance » comme le Japon et l'Allemagne. Ce problème de la confiance comme critère de développement trouve, hélas, sa confirmation dans les difficultés du décollage économique de certaines régions du globe, nous avons pu le constater. De son coté, Alain Peyrefitte posera la question de savoir : pourquoi tout à coup, certains peuples, à certains moments de l'histoire - et pas à d'autres - ont commencé à développer leur économie ? Pour lui le ressort caché tient à la confiance. « Le facteur majeur du succès, c'est l'établissement de la confiance, de la confiance à l'intérieur, de la confiance à l'extérieur ». Celle-ci se décline en confiance en soi et confiance vis-à-vis des autres. Alain Peyrefitte développe l'idée que le premier effet de la confiance est sa capacité créatrice. « Il peut être bénéfique, en des temps où la confiance fait cruellement défaut, de se replonger dans l'atmosphère confiante des créateurs, des inventeurs. Éternellement insatisfaits du présent, ils ont anticipé l'avenir. Ils ne se sont pas contentés de gérer les structures techniques ou de digérer les données économiques existantes. Ils ont fait bouger les choses, parce qu'eux-mêmes étaient continuellement en marche. Qu'est-ce que la marche, sinon un déséquilibre continuellement rattrapé ? » (2) Pour Alain Peyrefitte, la culture exprime un ensemble de références collectives, partagées par une majorité d'individus. Ce qui représente un « capital social de valeurs » de nature à donner une assurance, une confiance supplémentaire à une collectivité, une entreprise ou une nation pour faire face à l'adversité et assumer son développement. En somme l'un comme l'autre parle d'un capital précieux « un capital social de valeurs partagées ». Voilà pourquoi certaines entreprises mais aussi certaines grandes nations dites avancées se désagrégent faute d'avoir su préserver et faire fructifier ce capital social. Pour n'avoir pas su être digne de confiance.

Les entreprises évoluent ainsi d'une logique de fonction vers une logique de relations : leurs unités fonctionnelles et opérationnelles sont plus autonomes et nouent des relations collaboratives. Accéder aux idées pertinentes est désormais vital pour réussir sur ses marchés. La complexité des problèmes et des connaissances à mobiliser oblige à rassembler les talents d'hommes et de métiers différents. Mais cela n'est pas suffisant. Les entreprises doivent faire travailler ensemble un nombre croissant d'individus, pas forcément très enclins à échanger des idées et des compétences via les réseaux informatiques. L'enjeu est de taille : remettre l'humain au centre des réseaux. L'efficacité des organisations dépend de la qualité des relations établies entre les porteurs de talents, dans et hors de l'entreprise qui devient étendue, voire virtuelle. Et dans cette chaîne des valeurs ajoutées conjuguées qui les associe à des communautés professionnelles de plus en plus nombreuses, le facteur humain prend une importance grandissante : il constitue le capital relationnel de l'entreprise, sa capacité de séduction, d'attraction, de sympathie.

Disposer des meilleures organisations collaboratives devient ainsi l'objectif de différenciation compétitive des années à venir. La croissance et l'accumulation considérable des investissements immatériels rend plus cruciale que jamais la question de leur rentabilité dans les entreprises. Les dépenses envisagées constituent une valeur finie indépendante de la production d'idées. Les innovations ne sont plus le fait de quelques grosses têtes mais plutôt de groupes de progrès qui travaillent ensemble, en affinités. Aussi, afin que les idées ne disparaissent parce que dépassées, l'entreprise doit renouveler constamment son stock d'idées en multipliant les sources d'inspiration, les contacts avec une multiplicité de réseaux directement ou indirectement proches de son écosystème. On sait que plupart des innovations sont issues des demandes des clients et des suggestions du personnel. On peut donc imaginer sans mal qu'en élargissant le nombre des intervenants grâce à internet le rendement des idées sera bien supérieur ! Il s'agit, pour en tirer un bénéfice, de multiplier les occasions d'acquérir des savoirs économiquement, d'utiliser les rendements croissants d'échelles offerts par les réseaux électroniques associés à des centres de ressources de compétences. Les universités, les centres de recherches et les sociétés de conseil internationales, par exemple, deviennent autant de viviers utiles pour les entreprises.

Pour cela les dirigeants devront adapter leurs organisations en mettant l'homme au centre des réseaux : "human link" est devenu le sigle magique. Ce phénomène nouveau d'e.fertilisation se défini dans la capacité d'une organisation à utiliser et valoriser les actifs immatériels : la création de valeur ajoutée est désormais dépendante de la fertilisation des idées et des savoirs qui se rencontrent et collaborent via les réseaux informatiques. Le responsable d'entreprise doit jouer sur les leviers qui incitent au partage des savoirs. Il doit favoriser la "pollinisation" qui fertilisera ses équipes. Et c'est là toute la difficulté : comment faire participer des salariés à l'animation des réseaux lorsque cette participation se réduit à des contraintes nouvelles sans contrepartie ? C'est pourquoi la mise en place d'organisations collaboratives ne peut se développer que dans un contexte culturel favorable aux échanges. Tout l'enjeu des rencontres virtuelles de nature à enrichir l'entreprise se résume ainsi : Comment donner envie aux gens d'e.collaborer ? Quelles sont les méthodes et les conditions capables de satisfaire à la fois les contraintes économiques imposées à l'entreprise et les attentes individuelles de ses collaborateurs ?

Partout, la logique de commandement doit s'effacer devant la pratique de l'écoute, de la conviction, de la séduction, car on ne peut exiger par la contrainte ni les idées des personnels, ni celles des partenaires, ni la fidélité de clients sollicités au niveau planétaire par la concurrence. La réponse se trouve sans doute dans des raisonnements qui acceptent d'emblée le recours aux émotions et aux désirs de valorisation personnelle, à l'ouverture vers des réseaux transversaux. J'ai suggéré récemment à un responsable d'un réseau mondial une politique d'incitation pour récompenser les personnels les plus actifs dans les forums de discussions grâce à l'accumulation de points "miles". Il m'a regardé d'une drôle de façon. Cela m'a rappelé le regard de ceux devant qui je défendais, il n'y a pas si longtemps, l'avenir de la micro-informatique considérée alors comme un avatar des outils de secrétariat. Et c'est bien là le plus grand défi qui s'offre aux dirigeants : choisir leur camp dans ce débat sans fin qui oppose les partisans de la prévision chiffrée à ceux qui acceptent l'incertitude des aventures humaines. Après tout, même l'économiste Keynes, acceptait le principe d'incertitude : « Mieux vaut avoir vaguement raison que précisément tort », affirmait-il.

Dans les activités modernes, la répartition des ressources, des compétences et des hommes s'organise différemment grâce aux technologies de l'information et de la communication. Celles-ci permettent de modifier fondamentalement le coût des transactions et de la coopération, d'où la généralisation d'un phénomène de subsidiarité : on utilise la virtualisation afin de prendre le meilleur et le moins cher là où il se trouve. La structuration en cours de l'économie mondiale sous l'influence des réseaux d'ordinateurs et ses répercussions pratiques sur les modes d'organisation restent très sous-estimées. Notre société, nos entreprises traversent une période de changements de grande envergure. La compétitivité organisationnelle est générale : les capacités de l'homme à utiliser les technologies de l'information et de la communication pour innover dans de nouvelles formes d'organisation font désormais la différence. Un nombre croissant d'acteurs économiques tentent de trouver leur niche de prédilection et le modèle d'organisation le mieux adapté à leur marché en agissant sur des facteurs de différenciation parfois surprenants. La compétitivité du futur sera caractérisée par une concurrence féroce entre les différents modèles inventés car ils deviennent un atout de la différenciation stratégique pour gagner la faveur des actionnaires, de la clientèle et des marchés. Globalement, le processus schumpétérien destruction/création reste le même, mais il s'accélère par le fait de causes nouvelles. L'exacerbation de la sélection due à l'apprentissage général de l'économie immatérielle et la fin des « effets frontières » ont des conséquences mortifères sur les entreprises traditionnelles. Cela implique une remise en cause permanente, une capacité pour tous à se projeter dans le futur pour mieux s'y préparer, à utiliser les alliances constituées dans les réseaux pour imposer ensuite son modèle. De nouveaux modes de coopération stratégiques s'organisent le long d'infrastructures réseaux qui deviennent un enjeu clé de pouvoir en constituant de grands ensembles économiques. Les alliances renforcent la constitution de filières à l'intérieur desquelles les leaders tentent de contrôler et de resserrer leur emprise sur leurs différents partenaires. Il s'agit d'une véritable ingénierie agissant non plus sur les seules ressources internes de l'entreprise mais également sur un ensemble de facteurs externes. La différenciation rendue possible par la netéconomie ouvre la porte à une grande diversité de propositions adaptées à des contextes locaux, à des niches très pointues, à des marchés très spécifiques, à des besoins personnalisés. C'est la fin des modèles, et qui dit fin des modèles dit recherche d'autres façons de se distinguer les uns des autres, de s'adapter à des turbulences dues à l'économie de l'impatience. Tout en se protégeant mieux de l'instabilité chronique des systèmes modernes dans un contexte de concurrence internationale, les innovations organisationnelles vont être le moteur des gains de compétitivité un peu partout dans le monde. Ce qui peut se résumer ainsi : « Savoir imaginer le modèle le plus intelligent pour créer plus de richesses en consommant moins de ressources avec le moins d'efforts possibles... et en le vendant le plus cher possible ! » L'économie moderne met en pratique la formule selon laquelle il n'existe plus de modèle idéal, il n'existe que des modèles adaptés.

Jupiter attribue la croissance des populations en ligne en dehors des USA aux améliorations accrues des infrastructures et de la pénétration des micro-ordinateurs dans ces régions. Mais le plus important est ailleurs. Avant fin 2005, le cyberespace marchand des pays de l'axe Asie-Pacifique dépassera celui de l'axe Europe-USA. Si comme à l'ouest l'E-commerce en Asie s'est ralenti, les Asiatiques continuent à développer des utilisations favorisant leur commerce par l'Internet. Selon NetValue, les utilisateurs coréens passent une moyenne de 18,1 heures sur Internet chaque mois, en utilisant intensivement les applications de la musique et de la vidéo, soit trois fois plus que les Américains. Le rapport de Globalization de Jupiter de 2001 prévoyait que la part des USA de la population globale d'Internet chuterait de 36% à 24% en 2005. Seulement un quart de la population globale d'Internet résidera aux USA par 2005, alors que la région d'Asia-Pacific dépassera les USA en moins de cinq ans et rassemblera un tiers de tous les consommateurs d'Internet dans le monde.

Très égocentrées sur leurs langues et leurs approches régionales, la plupart des entreprises ne sont pas préparées à commercer via Internet avec ces régions du monde (un tiers des entreprises en ligne américaines seulement visent les marchés globaux), alors qu'au contraire la majeure partie des entreprises en ligne asiatiques travaillent en anglais. Selon Preston Dodd, analyste senior chez Jupiter « il est impératif que les entreprises occidentales accèdent à ces marchés en ligne par des associations stratégiques telles que des partenariats en participation ou des concessions ».

Les études de Jupiter, notamment en matière de dépôts de domaines sectoriels, montrent que des stratégies de partenariats permettent d'attaquer un marché en ligne global. Alors que les compagnies américaines commencent à oser se lancer modestement, des pays de rangs secondaires se lancent, comme la France et l'Italie, dans les marchés globaux. Afin que l'enregistrement de noms de domaine par des compagnies US en France, au Japon, en Autriche, en Italie, et au Brésil, se développe avec succès, Jupiter conseille aux compagnies US de s'associer avec des compagnies locales. Cela leur permet de gagner une meilleure compréhension des préférences, des coutumes, des marques, et des habitudes des clients locaux en constituant leurs sites. Les compagnies US sont invitées à développer leurs services en ligne par l'intermédiaire de sociétés de services de professionnels locaux et des compagnies de traduction afin de prendre la "couleur locale". C'est vrai pour toutes les compagnies.

Au point que nombre d'entreprises, comme déjà nombre de pays, ne vont plus pouvoir financer leurs recherches, ni leurs applications. La croissance et l'accumulation considérable des investissements immatériels rend plus crucial que jamais la question de leur rentabilité dans les entreprises. Les dépenses envisagées constituent une valeur finie indépendantes de la production d'idées. Les "chercheurs" peuvent être de lamentables "trouveurs". D'où l'importance récente d'utiliser des personnalités capables mieux que d'autres de sentir les innovations latentes, les bruits faibles d'un marché ou d'une évolution des modes d'actions commerciale. Aussi, afin que les idées ne disparaissent parce que dépassées, l'entreprise doit renouveler constamment son stock d'idées en multipliant les sources d'inspiration, les contacts avec une multiplicité de réseaux directement ou indirectement proches de son écosystème. Il s'agit, pour tirer un bénéfice, de multiplier les occasions d'acquérir des savoirs économiquement, d'utiliser les rendements croissants d'échelles offerts par les réseaux électroniques associés à des centres de ressources de compétences. Les universités et les sociétés de conseils internationales, par exemple, deviennent sont des viviers utiles pour les entreprises.

L'intensité des savoirs disponibles devient déterminante lorsqu'il s'agit d'agir sur les processus qui améliorent la création de valeur ajoutée conjuguée, c'est à dire de la production d'idées à plusieurs. On le sait, les innovations ne sont plus le fait de quelques grosses têtes mais plutôt le fait d'un travail de groupe mobilisé sur un thème de progrès, qui travaillent en affinités. Ce collectif intelligent, cette communauté professionnelle s'élargi aux partenaires co-traitants et aux clients, aujourd'hui incarnés dans les réseaux. Elle est désormais à l'origine de la plupart des sources économiques des progrès techniques ou organisationnels (1). Ce collectif constitue un capital immatériel, relationnel, un investissement, qui peut-être périssable si un autre collectif sort une invention ou une innovation supérieure.

Le premier résultat de nos recherches bibliographiques est que les français sont plutôt absents des études et des recherches sur les entreprises virtuelles (mais cela nous le savions déjà). Mais surtout cette recherche bibliographique mondiale nous laisse le sentiment que les entreprises installées sur le marché du "groupware" auraient tout intérêt à s'intéresser plus aux écoles et universités qui sont en train de se spécialiser sur ce sujet et que les sociétés de conseil devraient faire de même car elles y trouveront matière à développement par la mise à jour des grandes méthodes d'approches des organisations modernes.

Pourtant depuis des années les initiatives prises par les gouvernements successifs n'ont pas réussi à empêcher l'incapacité chronique de la France à engendrer des entreprises nouvelles. Alors que l'embellie économique des dernières années a permis à la plupart des pays européens de voir croître la création d'entreprises, cela n'a pas été le cas en France. Cela tient malheureusement au fait ce sujet fait encore l'objet de nombreuses erreurs d'analyse. Parmi celles-ci, les élus français oublient trop souvent que la majorité des créations sont le fait de toutes petites unités d'Å“uvres qui représentent plus de 93% des entreprises établies. Sur environ 2 millions de petites entreprises de moins de 20 salariés, la grande majorité d'entre-elles sont de toutes petites unités (seules 5% dépassent le seuil de cinq employés). Presque une sur deux (48%) n'emploie aucun salarié : ce sont des micro-entreprises conduites par des indépendants. Souvent les micro-activités, certaines professions libérales, à temps partiel ou non, servent d'instrument à la création de son emploi plutôt qu'à créer une entreprise traditionnelle. Beaucoup de cadres salariés sont devenus consultants du jour au lendemain afin de commercialiser leur savoir faire. La grille de lecture relative aux évolutions de ce tissu d'indépendants confond "créations d'entreprises" et "créateurs d'activités". Ce dernier point est important car s'il existe une porosité certaine entre ces ceux modes de "self employment" (créer son propre emploi ou sa propre entreprise), elle implique l'adaptation des décisions politiques de soutien adaptées et donc différentes de l'une ou l'autre de ces populations. Ce qui n'est pas le cas avec la loi Dutreil en discussion. Par exemple, l'APCE n'ignore pas que les 35 heures pourraient renforcer la création d'activités indépendantes sans pour autant aboutir à la création d'entreprises.

Contrairement aux idées reçues et largement véhiculées, ce ne sont pas les procédures administratives qui empêchent la création d'entreprise, c'est le fait que les Français aient le sentiment que le jeu n'en vaut pas la chandelle ! Les moindres protections sociales où l'état providence n'existe pas, comme aux États-Unis, suscitent des réactions du corps social pour s'autonomiser économiquement. Compte tenu de la précarité du marché du travail, des générations d'américains sont habituées à l'idée de gagner de l'argent de toutes sortes de façons. Une famille américaine sur quatre tente de gagner des revenus supplémentaires grâce à des activités annexes au salariat. La poly-activité officielle, c'est à dire le "multijobs", concerne plus de 7% de la population au travail. Elle est sans doute deux à trois fois supérieure en réalité. La migration professionnelle entre statuts y est très commune. Elle est encouragée par le gouvernement fédéral qui en fait un instrument de la gestion du marché de l'emploi. Cette attitude particulière a favorisé la création d'une culture du "selfemployement" peu usuelle en France.

Une population qui vit difficilement dans les interstices du monde salarial et de l'entreprise. Derrière le discours triomphateur des vertus entreprenariales, la démographie des travailleurs indépendants masque une population qui vit difficilement dans les interstices du monde salarial et de l'entreprise. Derrière l'Amérique des pionniers se cachent 8 millions de personnes qui doivent cumuler les jobs pour joindre les deux bouts. Le paysage français n'échappe pas à ce problème : les travailleurs indépendants constituent un monde du travail en risque permanent de marginalisation. Bien qu'il soit difficile de cerner précisément les revenus des professions libérales ou d'entreprises à domicile, car il y a confusion entre rémunération et amortissement du capital investi, les responsables des très petites entreprises françaises de l'artisanat, du commerce et des services dispose d'un revenu moyen d'environ 19 800 euros (130 000 FF) par an. Ils sont le plus souvent des indépendants sans salariés. La valeur ajoutée globalement dégagée par les entreprises individuelles n'a cessé de chuter depuis 1993 quel que soit le secteur d'activités. Le revenu moyen d'activité a globalement baissé de 4,5% par an entre 1990 et 1996, pour atteindre une baisse des revenus ramenée à 1,3% par an compte tenu de la croissance des années suivantes (1). Voilà déjà pourquoi, face à l'érosion de leurs marges d'exploitation, ces indépendants ont besoin d'outils et de plate-formes de services capables de les aider à diminuer leurs coûts de fonctionnement.

Mais ce n'est pas tout. Écartés de la réduction de la durée du travail déjà bien supérieure à la moyenne du monde du travail, les travailleurs indépendants subissent tous une fluctuation plus importante des revenus d'une année à l'autre compte tenu des modes de comptabilité des professions indépendantes. En effet, on sait peu que les dettes à payer ne sont réputées exister dans leur comptabilité qu'à la condition d'avoir une comptabilité d'entreprise : en cours facturés, contre en cours dus. En réalité, n'ayant pas de compétence comptable, les indépendants préfèrent la comptabilité entrées/sorties et ne voient pas, par exemple, que le retard de paiement pris auprès d'un fournisseur ou d'un organisme social est une dette invisible qui pèsera sur leur trésorerie un jour ou l'autre. Résultat, leur bénéfice est artificiel (ils n'ont pas comptabilisé l'endettement de leur activité) et ils paient des impôts sur un bénéfice qui n'existe pas ! Enfin pour faire bonne mesure, les personnels politiques ne trouvent pas le sujet électoralement payant, visible. Interpellés pour faire en sorte que les petites entreprises voient leurs résultats lissés sur trois ans, comme les agriculteurs et les artistes (article 100 bis du code fiscal), et bien qu'informés des difficultés de ces catégories de travailleurs, par les associations spécialisées comme Freelance en Europe, les élus n'osent pas s'attaquer à la mise à jour de la fiscalité et des charges supportées par les TPE dont certaines vivent en permanence à la limite de la légalité afin de s'en sortir malgré tout. Faute d'une politique adaptée qui confond création d'entreprise et création d'activité, on entrevoit une population "d'autonomes" qui se sentent progressivement marginalisés. Par voie de conséquence, démoralisés, ne se sentant pas aidés ou valorisés, on observe au cours de cinq dernières années, une décroissance démographique régulière des entreprises individuelles ; une décroissance spécifiquement française. Ne cherchez pas bien loin l'insuccès de la création d'entreprise, non seulement sa création et sa gestation restent compliquées mais surtout on a fait en sorte que l'enjeu n'en vaille pas la peine.

Inutile de vouloir connaître trop de monde. Dans toutes les disciplines, il existe des relais qui ouvrent les portes de véritables réseaux d'influences. Connaissez-vous le nombre d'Erdõs ? Il correspond au nombre minimum de personnes à connaître pour, de proche en proche, être en relation avec la planète entière. Deux chercheurs de l'Université de Cornell de l'Etat de New York se sont attachés à découvrir le mécanisme de ce mode de contamination. Ils ont ainsi isolé une fractale de la relation qui réduit à six le maximum d'attaches communes du monde entier. Ils désignent cette fractale sous le terme de "réseau du petit monde" qu'ils ont découvert en étudiant les liens et le degré de clanisme de trois types de réseau : le "réseau des connexions des neurones" d'un ver; (le nématode), le nombre de liaisons covalentes d'un réseau électrique aux Etats-Unis et l'organisation des relations de plusieurs acteurs hollywoodiens. Leur travail a consisté à montrer comment la structuration de ces réseaux permettait de réduire à six liens un monde considéré dans un premier temps plus vaste et plus complexe (1). Nous avons en général beaucoup de mal à nous imaginer la puissance relationnelle d'une organisation en réseau ou son pouvoir de contamination. Imaginons, comme le propose Bruno Martin-Vallas (2) que vous êtes dans un pays d'un milliard d'habitants. Un matin, un de ces habitants arrive au bureau, vers 8 heures, avec une nouvelle étonnante qu'il raconte à quatre personnes dans la première heure. Chacune s'empresse de la raconter à quatre autres personnes dans l'heure suivante. Ainsi de suite, chaque personne entendant la nouvelle la transmettant dans l'heure qui suit à quatre autres personnes.

Question : En combien de temps le pays sera-t-il entièrement informé de la nouvelle ?
Réponse : Le même jour, avant minuit ! Imaginez maintenant que ce pays dispose d'Internet.

En utilisant ces relais et les applications de l'Internet un chef d'entreprise devient capable de mobiliser de nombreux acteurs pour multiplier les transactions les plus diverses. Ils privilégient leurs relations avec les savoirs (écoles, anciens condisciples, associations professionnelles, parfois en participant à des actions de formation). Ils s'intéressent aussi à la relation clients. On note alors leur présence régulière dans des séminaires où elles identifient les responsables qui sont autant de prospects ou de relations d'affaires futures. Ils exercent directement ou indirectement une présence constante dans les forums d'affaires spécialisés (marketplaces, sites Internet spécialisés) en faisant connaître leurs innovations et leurs références par Internet. Ils deviennent organisateurs d'événements ou de projets afin d'attirer l'attention sur eux en mettant l'accent sur leurs relais (presse d'opinion, organismes d'éditions) et leurs propres prescripteurs. Enfin, ils pratiquent la transaction d'intérêt partagée avec d'autres partenaires d'affaires. Les plus astucieux mettant à la disposition de leurs alliés des ressources en fonction des missions ou des projets à conduire.

Cette composition et recomposition permanente des alliances ne suit pas une logique linéaire toujours bien visible et ordonnée. Par contre on sait que cette capacité à accepter les liens de partenariats et de relais - du "réseau du petit monde" - devient un facteur crucial de succès dans les années à venir. Aussi, lorsque l'on note l'absentéisme de certains chefs d'entreprises dans les réunions professionnelles, on comprend qu'isolés et sachant le rester, ils soient moins compétitifs que ceux qui multiplient et soignent leurs relations d'affaires, y compris maintenant dans les réseaux électroniques.

Dans les années soixante, cette histoire obligeait le comique français Fernand Reynaud à passer par New York pour obtenir une communication en banlieue parisienne : le fameux « 22 à Asnières » ! La vision des grands réseaux européens laisse la même impression. Les accès (hubs) sont en majorité centrés sur les Etats-Unis, au point que pour obtenir un serveur de la région parisienne on peut passer par Londres et Washington. Un constat confirmé par Jean-Paul Figer, vice-président de Cap Gemini Consulting : « Le trafic entre deux IAP (Internet Access Provider) transite souvent par les Etats-Unis. Chacun peut le constater en utilisant un traceroute. » Les insuffisances des infrastructures européennes font courir le risque d'une dépendance envers les routeurs et les providers américains, alors que les besoins de débits n'ont jamais été aussi importants. Un risque que soulignaient André Meyer, directeur général de Cegetel Entreprises, mais aussi Francis Lorentz, auteur d'un rapport sur le commerce électronique. L'engorgement des tuyaux est une chose, reste à maîtriser les capacités de routage et d'interconnexion entre réseaux ; un problème de débit mais aussi et surtout de sécurité systémique, notions qui deviennent importantes pour les fournisseurs de services en ligne et pour les communautés d'entreprises qui appuieront leur fonctionnement et leur développement sur des RPV (réseaux privés virtuels).

Il est de plus en plus évident que les cryptages commerciaux les plus récents ne résistent pas aux capacités de spécialistes aidés par des outils informatiques puissants. Ce problème pourrait devenir extrêmement préoccupant au fur et à mesure que les entreprises multiplient les utilisations de plates-formes réparties dans le monde pour stocker leurs données et télécharger à la demande des applications en ligne. Dans quelques années certains grands clients exigeront que leurs échanges sensibles ne passent pas par les routeurs de certains pays pour des raisons de sécurité. Ce qui nécessite de disposer des réseaux qui garantissent que les données ne passeront pas par certains pays concurrents pouvant espionner les messages échangés. Apparemment un souci qui semble encore secondaire en France. Qui sait que tous les déplacements aériens de l'aviation française, sans exception - y compris militaires et diplomatiques - passent par un organisme installé à Los Gatos aux Etats-Unis qui fourni les plans de vols à tous nos aéronefs ? Alors que diriez vous d'un petit test de routage de vos échanges sur le Net ? Ca vous fera rire !

L'idée consiste à nous assommer de craintes selon lesquels nous sommes tous des ringards (nos entreprises comme notre société) et qu'ailleurs - généralement les Etats-Unis - le bon progrès nous attend au coin du bois. En mai 2001, le service statistiques industrielles du Secrétariat d'Etat à l'Industrie (le SESSI), soulignait que la France creusait un retard important en matière de connections internet avec seulement 6 millions de comptes individuels. Le SESSI confirmait que les français se désintéressaient d'internet, ce qui « fera que la France ne pourra pas combler son retard par rapport à ses principaux partenaires étrangers » concluaient les auteurs de l'étude selon laquelle « seuls 6% des français envisagent de se connecter dans les douze mois suivants » (1). Pourtant un autre organisme d'études, Jupiter MMXI, parle à la même époque, de « démocratisation du net en France », en valorisant le nombre d'internautes français à 8,44 millions en juin 2001. Ce qui représente une croissance de plus 1,6 million (plus 24%) en un mois ! Enfin, en février 2002, cette fois ci, Médiamétrie trouve plus de 16,4 millions d'Internautes en France. Près d'un tiers de la population Internet française (31%) serait désormais connecté à Internet. Fichtre, pour un pays en retard !

D'ailleurs, c'est quoi un pays en retard !? Rappelons qu'en 1994, 1,2 million de foyers français avaient déjà pris le virage du e.commerce en utilisant le Minitel pour acheter un produit alors que dans la même année seuls 800 000 foyers américains avaient utilisé Internet pour effectuer au moins une transaction marchande (2). Entre 1983 et 1991, cinq millions de terminaux (les Minitels) sont distribués gratuitement dans l'ensemble de la population. Sur une population de 60 millions d'habitants, 15 millions d'utilisateurs réguliers et 20 millions d'utilisateurs occasionnels possèdent un Minitel. Le Minitel était présent dans 80% des entreprises considérées dans leur ensemble. Le chiffre d'affaires généré par le Minitel atteignait environ 12 milliards de francs en 1996 alors que celui l'Internet américain, encore négligeable, était évalué à un milliard de dollars. C'est sur cette couche d'utilisateurs leaders que viendra se greffer le phénomène Internet, longtemps retardé par l'opérateur national campé sur son monopole.

Et, c'est quoi un pays en avance !? Faut-il rappeler que les statistiques américaines et canadiennes relatives à l'internet leurs sont surtout favorables compte tenu du nombre de migrants équipés (plus de 60%), des immenses étendues des nations considérées et de la multiplication des postes équipant une même famille plutôt que par le nombre de familles équipées. Il convient de se prendre avec précautions des statistiques trop générales. Elles démontrent d'abord une propension à analyser notre société et notre économie sans tenir compte des biais dus aux spécificités locales des pays comparés. Par exemple le SMS, (Short Message Service), les applications Texto sur nos portables sont une spécificité européenne encore peu développée aux USA. Beaucoup de titres de la presse française (mais ce n'est pas la seule) lorsqu'ils s'emparent d'un sujet « high tech », préfèrent aller voir outre-atlantique. Un correspondant local est mis à contribution pour trouver la ou les quelques rares applications mises en chantier chez quelques cobayes plutôt que de faire le moindre effort pour trouver les mêmes applications dans l'espace européen. Premier résultat, ils se font les agents d'une propagande de solutions américaines en ignorant les laboratoires européens tout aussi en pointe dans bien des domaines. Second résultat, ils accréditent l'idée selon laquelle les innovations et les innovateurs sont et doivent être aux Etats-Unis. La réalité est plus contrastée. Un voyage au fond de l'Amérique profonde montrerait qu'encore aujourd'hui on peut attendre plus de quinze jours un paquet express venant d'Europe. Dans le Massachussets, un des Etats les plus riches des Etats-Unis, où se trouvent ses plus prestigieuses écoles, envoyer une télécopie en France est un véritable casse-tête si vous sortez de Boston. Les bureaux de poste ne sont pas équipés comme les agences françaises. Quand à l'Américain moyen - qui ne connaît pas l'ADSL - il ouvre de grands yeux lorsque vous vous étonnez de savoir pourquoi ils ne disposent pas d'un computer branché sur internet : « Mais le téléphone coûte cher ! » répondent-ils. Rappelons aux nigauds qui s'agitent en criant que « Ça presse ! » pour nous précipiter dans un futur qu'ils voudraient inventer à notre place, qu'il existe un bon vieux dicton selon lequel « Tirer sur les feuilles d'un arbre ne le fera pas pousser plus vite ».

Il est frappant de constater l'absence des français dans les réseaux d'affaires internationaux qui leur sont tout à fait accessibles sur Usenet ! Les « marketplaces internationales » sur Usenet parlent de besoins venus du monde entier, de Singapour, de Chine, du Canada de Corée, d'Inde. Pourtant une des plus importantes puissances exportatrices du monde, la France, brille par son absence dans le cyberespace des affaires internationales.Il faut être conscient que l'ensemble des pays de l'Europe de l'Est et bien d'autres encore veulent accéder à la société de consommation. Le télécommerce devient un enjeu considérable pour les pays en voie de développement dans les futurs échanges transnationaux. Un enjeu d'autant plus sensible qu'Internet se marie sans grandes difficultés avec les télévisions câblées et hertziennes de l'Euroland et au-delà. Dans certains forums peut-être pourrions nous vendre, si nous y étions, du lait condensé pour l'Afrique ou du beurre en Russie, du sucre à Singapour, des aromates ou du concentré de malt pour fabriquer du whisky ou autres alcools en Europe. Pour le sodium tripolyphosphate et le polyvinilchloride en suspension, voir la Bulgarie. Si la Russie développe, comme l'Indonésie, son business to business avec des firmes américaines : le rôle d'Europe-Business-Digest sur biz.marketplace.international (1) n'est connu que de quelques initiés. Alors que l'on ne cesse, y compris au Secrétariat d'Etat au Commerce Extérieur, de constater la grande solitude des PME, « qui ne savent pas qu'elles peuvent exporter (2) ». Internet met à la disposition du plus grand nombre des informations dont la plupart des entreprises ne savent même pas qu'elles existent. Ici, le problème n'est pas de promouvoir des technologies mais de montrer le parti que l'on peut tirer de leur usage. L'investissement pédagogique de la part des relais spécialisés comme les chambres de commerce départementales ou régionales est insuffisant, d'autant que les CCI ne connaissent généralement pas le tissu local des EAD ou autres TPE. Le Cyberespace est un continent où se planteront des drapeaux qui représenteront le rayonnement intellectuel d'une entreprise, d'une communauté, d'un pays, peut-être d'une ville. En matière de commerce dans le cyberespace on retrouve le goût des ligues hanséatiques et des villes qui symbolisent un métier, une profession, un pôle de compétence. Venise, Carthage, Alexandrie, New York, Gênes, Athènes, Vancouver, Hong-Kong, San Francisco, Hollywood, Berlin, Montréal, Denver - toutes ces villes accompagnent l'histoire de l'humanité et incarnent des époques différentes mais significatives des grandes transformations de l'économie, de la civilisation, de l'industrie, du tertiaire, des arts, etc. Bien que Montréal tente de devenir la cybercité mondiale face à Singapour ou New-York, aucune, à notre connaissance, n'incarne encore la « ville web », la ville de l'Internet. Une place est à prendre. Quelle cité sera cette capitale du cyberespace dont on parlera dans l'histoire ?

Dans moins d'un quart de siècle, la proportion de citadins passera de 55% en 1995 à 59% (1) et le nombre de travailleurs de bureau passera de 62% à 70% de la population active. La montée en puissance des préoccupations des citoyens en matière environnementale, en matière de services urbains, fait que de nouveaux arbitrages technologiques attendent les responsables des collectivités territoriales qui, de plus en plus, auront à intervenir sur des investissements spécifiques à l'organisation de la ville et à l'aménagement du territoire.

La réduction des pollutions, des rejets, de la consommation énergétique avec l'effet de serre croissant annoncé, sont autant de facteurs qui pèseront de plus en plus sur les politiques énergétiques. La contrainte sur les modes de transports se fait plus forte afin de réduire les pollutions en rejets toxiques et sonores. Les préoccupations de réduction du fonctionnement énergétique global des villes durcit les normes de construction et modifient les priorités des marchés de l'énergie. L'organisation de la ville, des territoires du futur et de leur environnement se transforme sous l'influence des technologies de l'information avec les nouveaux modes de télévie et de télétravail. Ces modes de vie et d'organisations de l'économie et de la société sont en complètes ruptures avec les modèles traditionnels. Ils sont autant de contraintes spécifiques nouvelles à leur développement dans des espaces territoriaux différents. Les deux grandes transformations à venir seront le fait des liens nouveaux qui s'établissent entre grandes métropoles et à la capacité grandissante des tissus suburbains et des provinces à accéder, toujours grâce aux réseaux, à des standards de qualité de vie et de services inimaginables il y a quelques années.

Quand à la ville du futur; l'organisation spatiale des cités urbaines est déjà faite pour l'essentiel. Les évolutions à venir seront plus le fait de la rénovation et de la sophistication de la gestion de l'existant que de transformations fondamentales. Une étude conduite par Eurotechnopolis sur l'évolution des villes (2) montre qu'elles deviennent une logistique complexe qui impacte profondément la politique de la Cité. Le tertiaire moderne comprend aussi le résidentiel, car l'habitat est devenu le centre des activités de la famille : pour sa gestion propre mais aussi pour son travail ou son télétravail, pour ses affaires avec le "home business" et surtout pour son éducation avec la télé-formation. Les activités immatérielles et les services en ligne ne cessant de se développer, ils contribuent à façonner une nouvelle civilisation qui devient à la fois plus citadine mais aussi plus consommatrice d'espaces moins urbanisés. En d'autres termes, nous voyons que, lentement, les réseaux électroniques en désenclavant les territoires contribuent à requalifier les espaces suburbains. Notre étude met en évidence les évolutions prévisibles du « paysage du tertiaire du futur », les conséquences possibles des transformations de la ville et l'influence réelle ou supposée des NTIC sur leur bilan énergétique en constatant une divergence croissante entre les développements de la ville et l'aménagement des territoires en général.

Beaucoup de livres ont été écrits sur la conduite des entreprises et le management, sur les pilotes et le pilotage. Des années d'expérience en entreprises et d'interventions très variées me laisse dans des abîmes de perplexité. Que voit-on ? L'obsolescence rapide des modes et des méthodes de management. Des générations de managers qui ont chacun leur modèle préféré, le plus souvent destiné à conforter leur ego et leur comportement profond, sans que pour autant les marges des entreprises des années 90 soient substantiellement supérieures à celles des années 50. Les livres de management présentent chacun des conditions clés de succès qui changent plus vite que la météo, d'ailleurs nombre d'entre elles passent comme des météorites. La vrai question est plutôt de comprendre comment on peut avoir aussi peu de casse dans nos entreprises, face aux constantes erreurs de diagnostic, de jugement, de produits, bref de pilotage des managers ?! Ecouter une conversation entre deux cadres dans un avion, un train, un restaurant, c'est enrichir un florilège d'incongruités et de confusion. C'est aussi comprendre que, si les systèmes vont naturellement vers plus d'ordre et de simplicité, les hommes, perturbateurs pour le meilleur et pour le pire, sont souvent là pour que cela ne dure pas. J'en suis intimement convaincu, la victoire vient plus souvent de la maladresse du concurrent que de notre propre habileté. Autrement dit, la faute de conduite met plus souvent le concurrent dans le fossé que l'on ne trouve d'entreprises capables de grimper dans le classement par leurs performances respectives. La Bruyère qui ne dédaignait pas faire son "benchmarking" chez Esope, le résume très bien : « Il n'y a que deux manières de s'élever, ou par sa propre industrie, ou par l'imbécillité des autres. » (1). Les grands capitaines d'industrie, les hommes qui ont le sens de la manoeuvre face à des conjonctures instables ou à des événements imprévisibles et nouveaux existent, bien évidemment. La réussite de Bill Gates n'est pas d'avoir inventé le langage informatique MS-DOS, c'est d'avoir d'abord eu la chance de voir IBM choisir son système d'exploitation puis d'avoir ensuite, avec ce viatique de base, construit malgré un environnement très changeant le formidable développement de Microsoft. Comme l'a fait, en France cette fois, Bernard Arnault, président de LVMH dans le domaine des produits de luxe à partir de la déroute de l'empire Boussac. Et d'autres encore dont le talent a bien souvent été servi, aussi, par une chance insolente. Une chance qui ouvre... ou ferme bien des portes. Il est mal vu d'avoir la "scoumoune" en affaires. Jadis, après moult efforts, un prétendant bien introduit obtint la charge de représenter les intérêts de la France aux Amériques. Peu de temps après, le Prince de Talleyrand (2) recevait l'heureux élu afin de lui confier ses lettres de représentation et lui souhaiter bonne chance. Ce dernier, encore tout ému, s'inclina devant le Prince en se félicitant bruyamment de son bonheur, lui qui d'habitude avait si peu de chance. Talleyrand qui se levait pour accueillir son visiteur, le saisit par le bras, « Que dites-vous là !? Voudriez-vous que je tente la mienne avec un malchanceux et celle de nos intérêts par la même occasion ? Je m'en voudrais de faire mentir votre infortune. » Et, sans plus de façon, dit-on, il raccompagna le prétendant maintenant effondré. La chance qui sourit aux audacieux, viatique indispensable à tout dirigeant, n'est pas suffisamment citée dans les livres de management. Pourtant, les plus grands chefs militaires, les plus grands aventuriers, les plus grands managers le reconnaissent volontiers, ils sont nés sous une bonne étoile. La question intéressait tellement Napoléon qu'il ne manquait jamais de s'en informer chaque fois qu'il rencontrait un nouvel officier. Bien des actes de la vie professionnelle sont influencés par l'idée que se font les responsables de leur bonne étoile. Cela ne veut pas dire que la chance suffit. En 1992, Alex Wurz gagnait son premier grand prix avec une chaussure rouge et une chaussure bleue. Son équipier, farceur, lui ayant caché son équipement. Depuis, par superstition, il ne se chausse qu'avec des chaussures bicolores lors des compétitions. Gageons qu'il reste, malgré son gri-gri, un grand pilote de F1 avant tout. A quelqu'un qui se plaignait de ne jamais gagner à la loterie on répondit que pour cela encore fallait-il s'acheter un billet. Cela reste vrai dans l'acte d'entreprendre. Ingrédient indispensable pour faire un bon manager. Il faut entreprendre pour gagner ? Avec un peu de chance !

Alors que nous entendons la grogne des défenseurs de la langue française, nous voyons moins les effets dévastateurs de notre absence dans le débat d'idées qui agite notre village mondial. Notre société, y compris les pouvoirs publics, ne semblent pas avoir pris réellement conscience des enjeux que représente cette bataille qui modèle nos comportements, nos façons de vivre, de travailler, de gérer nos ressources.

Prenons l'exemple de l'édition, vecteur privilégié de la pensée vers d'autres cultures. Il devient quasi-impossible de faire éditer des auteurs français à l'étranger. Les éditeurs français de leur coté, se contentent de distribuer dans l'hexagone des succès anglo-saxons. Le simple coût de traduction d'un ouvrage peut atteindre entre 7623 euros (50 000 FF) et 12 196 euros (80 000 FF). Il décourage les éditeurs étrangers qui voudraient faire connaître un auteur français. Trop risqué. Ainsi il aura fallu attendre plusieurs décennies avant que les travaux de Maurice Allais soient édités aux Etats-Unis et qu'il ne reçoive le prix Nobel d'économie en 1988. Nulle part, les auteurs français d'ouvrages scientifiques, économiques ou de management ne trouvent un organisme, des entreprises ou des institutions qui accepteraient de les soutenir financièrement en finançant la traduction de leurs ouvrages.

La Hollande a constitué un fonds pour soutenir la production et la traduction de ses auteurs les plus talentueux en offrant des subventions aux éditeurs étrangers qui les distribueraient. Pourquoi ne trouvons-nous pas une oreille attentive à ce problème qui va devenir crucial pour la bonne marche de nos affaires ? La France bavarde néglige gravement cette force de frappe que sont les idées, outils indispensables pour promouvoir et accentuer le rayonnement de la pensée française à l'international.

En 1993, un étudiant d'Harvard est venu chercher en France des idées sur la politique à conduire en matière de services en ligne en observant les forces et les faiblesses du télétel français. Il a rencontré à plusieurs reprises des spécialistes français pour définir ce que serait la doctrine américaine en matière « d'autoroutes de l'information », qui sera promue ensuite par le vice-président Al Gore. A l'époque, les ouvrages sur l'expérience française se multipliaient. Pourtant aucun ouvrage français sur cette expérience unique, qui a inspiré bien des politiques, n'a jamais été édité aux Etats-Unis.

Voilà pourquoi, en ce début d'année 2002, mon voeu sera de voir les pouvoirs publics, les élus, prendre une initiative afin que les ouvrages des auteurs français talentueux, remarqués en France, soient enfin considérés comme une denrée précieuse à exporter. Dans une économie immatérielle, ils méritent autant d'intérêt que la croissance des exportations de nos avions ou de nos voitures - ou que la défense de « l'exception culturelle » de notre industrie cinématographique. De leurs décisions dépend désormais la puissance du rayonnement de la pensée française à l'étranger.

Les réseaux permettent aussi de faire circuler la valeur ajoutée de telle sorte qu'il est possible de facturer la marge dans le pays fiscalement le plus avantageux. Bref, la netéconomie crée des règles du jeu qui perturbent les échanges économiques les plus courants. Aussi peut-on s'interroger sur le retard pris par les gouvernements sur la taxation du e.commerce. On peut s'interroger de savoir si ces derniers ont bien pris la mesure du problème particulier qui leur est posé lorsque l'on s'aperçoit que les valeurs des échanges marchandises tendent à se stabiliser dans le monde alors que ce n'est pas le cas pour les échanges de services.

Rappelons d'abord que les échanges marchandises traditionnels qui résultaient de la rationalisation des activités des groupes internationaux ont plus que doublé depuis 1977 et cru régulièrement ces dernières années, suivant en cela la croissance des échanges internationaux. Partout dans le monde, le personnel diplomatique et les ministres en charge des politiques industrielles et économiques tentent de réduire les déséquilibres de certains échanges marchandises en négociant des redéploiement réguliers entre les différents pays avec qui ils commercent. Mais si les échanges marchandises permettaient encore de répartir le travail entre les pays, les échanges de services (assurances, banques, industries logiciels et des savoirs) ne fonctionnent pas de la même façon. L'entreprise de services internationale qui prend le leadership sur un marché voit son résultat bénéficier à ses actionnaires, fait travailler des locaux, mais elle ne peut, sinon très exceptionnellement, contribuer à équilibrer des équivalents flux marchandises.

Il semble en effet bien illusoire d'imaginer pouvoir négocier des rééquilibrages d'échanges de services compte tenu des déséquilibres structurels dûs à la netéconomie. Les grands serveurs de services attirent les demandes solvables vers le pays offreur. Dans la netéconomie, c'est le pays « importateur de la demande » qui en offrant un service à haute valeur ajoutée importera aussi des devises en exportant son service. Il se trouve encore des responsables pour se demander pourquoi Internet est gratuit !? N'ont-ils pas noté que les autoroutes de l'information appartiennent de façon écrasante aux firmes américaines. Ce pays bénéficie déjà des taxes et rémunérations liées aux télécommunications entrantes et ses entreprises de services à distance reçoivent les règlements des cyber-consommateurs européens pour accéder à leurs serveurs de services. Une stratégie à l'évidence intéressante pour les futurs grands du e.learning et les grands réseaux des universités qui s'associeront avec certains de ces réseaux pour augmenter leur revenus et leur notoriété.

Cette stratégie est également suivie par les grandes plates-formes de services en ligne. L'intérêt de Microsoft et autres opérateurs pour des services intégrés de type « bureaux virtuels », n'est qu'une faible illustration du déplacement des stratégies conduites à partir des Etats-Unis qui dominent largement la netéconomie dans le monde. En 2002, les ventes sur Internet devraient atteindre 400 milliards de $ (plus de 430 milliards d'euros ou 2800 milliards de F). Ce qui veut dire qu'Internet devrait dépasser la vente par correspondance par voie postale l'an prochain. En 2001, ce montant représentera 4% du PNB français soit 1300 euros ou 9000 F par habitant. Combien de temps encore les européens attendront-ils avant de s'interroger sur l'hégémonie du « téléchargement » américain proposé à des coûts imbattables ?

Depuis 1992, les marges gagnées aux Etats-Unis l'ont été par l'alliance d'entreprises : c'est là que se trouvent les gisements de productivité promis par les investissements informatiques que tout le monde cherchait. Conséquence : les entreprises doivent sortir d'une logique économique classique et faire appel les unes aux autres pour se développer, s'appuyer sur des réseaux pour multiplier les partenariats. Elles doivent devenir « plug and play » !

Les fusions fortement médiatisées masquent un phénomène structurel, profond, de « dé-massification » des entreprises : la taille moyenne des entreprises américaines s'est réduite d'environ 20% (downsizing) durant la dernière décennie. Selon les consultants en stratégie, si la taille critique varie selon les industries, une taille et surtout une diversification trop importante, c'est-à-dire un portefeuille d'activités trop varié, deviennent vite des handicaps. Jean Estin, ancien président Europe de Mercer Management Consulting, dans un article « A quoi donc servent les fusions ? » (L'Expansion Management Review, juin 1999), met le doigt sur le fait que les activités filières comme la confection n'arrivent pas à créer de la valeur en se concentrant mais bien en rénovant leur chaîne de la valeur. En diminuant de façon spectaculaire le coût des transactions entre acteurs économiques les réseaux de télécommunications autorisent des combinaisons imaginatives qui sont autant de possibilités d'inventer des co-entreprises interconnectées, des modèles économiques originaux créateurs de valeur. Des milliers d'entreprises entreprennent de collaborer afin d'améliorer leur rentabilité globale. Le plus souvent en réinventant leur « business design » traditionnel.

Caractérisées par une forte interdépendance, les entreprises modernes se constituent en communautés virtuelles professionnelles. Deux chefs d'entreprises sur cinq dans le monde considèrent qu'ils devront s'organiser en entreprise virtuelle d'ici à 2010. Ils sont 52% à considérer que l'externalisation sera un facteur clé de réussite de leur entreprise. Ils sont 36% à penser que cette réussite passe par des alliances et 57% par des joints ventures. C'est ainsi que First-e, la première banque pan-européenne en ligne propose un ensemble de prestations dont une bonne partie est issue d'une organisation économique virtuelle particulière associant plusieurs établissements. Les prestations bancaires sont réalisées par la Banque d'Escompte Française, les services complémentaires comme le crédit immobilier, la vente et la gestion de sicav, les assurances, sont sous-traités par appel d'offres à des sociétés indépendantes considérées comme les meilleures dans leurs catégories. Les réseaux électroniques ne se contentent pas de transformer des chaînes de la valeur, ils facilitent la rupture des modèles. Un point d'inflexion stratégique se constitue cette fois-ci, non pas dans l'arrivée d'un service ou d'un produit révolutionnaire, mais par des innovations organisationnelles rendues possibles par les réseaux électroniques.

Le levier stratégique se trouve désormais dans la capacité à déstabiliser le modèle existant en y substituant le sien. C'est ainsi qu'une équipe de MacKinsey à New York et Boston, qui détaille les améliorations importantes des performances dues à ce type de restructurations, conclue que l'innovation organisationnelle est devenue un moteur majeur de la création de valeur. Elle prend tellement d'importance que les marchés financiers ne manquent jamais de saluer toute initiative intelligente. Elle a été à l'origine des plus fortes créations de valeur boursière car, selon le cabinet Mercer Management Consulting, elles ont su se développer sur la base de concepts innovants. L'introduction en Bourse d'Ariba, en juin 1999, partie de 23 dollars pour grimper en quelques heures à 90 dollars, soit près de 300% de hausse, illustre l'importance qu'accorde le milieu financier aux modèles économiques qui lui paraissent les plus astucieux, les plus intéressants. Au lieu de facturer ses licences logiciels en fonction de l'importance du parc utilisateur, Ariba, société californienne de logiciels, fixe son prix sur la base de la consommation réelle. Elle calcule la facturation selon le nombre de télétransactions annuelles effectuées sur son système. Elle était valorisée à la mi-99 à trois milliards de dollars pour un chiffre d'affaires de 16 millions pour la seule raison que ses dirigeants avaient su innover dans un modèle économique et organisationnel considéré comme original.

Lorsque les Japonais enfoncèrent le marché américain face au trois grands de l'industrie US qu'étaient Général Motors, Ford et Chrysler, ce sont leurs organisations de la fabrication (juste-à-temps, autonomie et flexibilité des tâches) qui firent la différence. Les entreprises sont confrontées bel et bien à une nouvelle façon de penser la création de richesses. Aussi le développement des co-entreprises « plug and play », flexibles et agiles, capables de s'interconnecter à la demande et qui chassent en meute sur les marchés nationaux et internationaux leur donnera du fil à retordre. Si la maîtrise technologique reste indispensable, dans bien des cas, la perte d'une position stratégique par manque d'innovation organisationnelle est bien plus grave. Aussi, aujourd'hui, chaque chef d'entreprise doit se poser cette question : « Sommes-nous prêt à la compétition par les modèles organisationnels ?! »

Les sévères restructurations des modèles économiques du e.business ne devraient surprendre personne. Il n'était pas difficile d'observer durant ces deux dernières années que la capitalisation boursière des start-up des netcompanies pesait plus que le montant de leurs chiffres d'affaires et moins que leurs déficits cumulés. Leurs valeurs étaient très spéculatives : un petit porteur gardait les titres classiques environ trente mois en moyenne contre six jours pour des actions comme celles d'Amazon.com. Nombre de ces sociétés reposant entièrement sur Internet, souffrant de faiblesses logistiques, de crédibilité opérationnelle et n'offrant que de faibles avantages distinctifs a subit de graves déconvenues, qui s'en étonne ?!

La concurrence entre modèles économiques s'exacerbe. Il s'agit de trouver le modèle qui tue. A l'heure de la « vitesse internet », le processus schumpéterien création/destruction s'accélère pour les netentreprises. Les valeurs sûres que sont les entreprises disposant déjà d'un fond de commerce et de réelles compétences pour procéder au virage de la netéconomie sont les mieux à même de tirer leur épingle du jeu. Les modèles économiques faiblement différenciés se sont fait rattraper par des résultats inconsistants. Plus des deux tiers des lancements actuels sont obligés de revoir leur copie et leurs stratégies : une bonne majorité n'y résistera pas. Mais que les rieurs se calment, ce sera vrai aussi des entreprises traditionnelles qui n'auront pas su s'adapter.

Les travaux du « Center for Research in Electronic Commerce » (CREC) de l'Université du Texas à Austin [1] démontrent que la netéconomie, même en crise, ne se porte pas si mal. Aux Etats-Unis, trois millions de salariés sont directement impliqués dans la netéconomie. A la mi-2000, les entreprises lancées dans la netéconomie ont crée 600 000 nouveaux emplois et un chiffre d'affaires de 830 milliards de dollars, soit une croissance de 58% par rapport à la période précédente. La phase actuelle de solidification de la netéconomie se traduit soit par la fusion soit par la disparition de quelques milliers de cyber-entreprises dont les modèles n'ont pas résisté aux réalités des marchés. Malgré les conséquences désastreuses de certains échecs, malgré l'éclatement de la bulle spéculative des actions de certains grands noms, ce sont moins de 10% des effectifs qui seront concernés par la restructuration en cours de la netéconomie aux USA. Le grand spectacle qui nous a été donné ces derniers mois par la netéconomie masque le fait que « les gros poissons ne dirigent pas la mare ». L'étude réalisée par le CREC en 1999 montrait que les dix premières entreprises ne représentaient que 27% des revenus [2]. Comme dans le reste de l'économie, les grandes entreprises jouent certes un rôle, mais la plus grande part de la croissance économique et de la création d'emplois provient des PME. Aussi l'implication croissante des petites entreprises dans la netéconomie est un premier gage qu'elle reste, en dehors de son caractère uniquement spéculatif, une valeur sûre.

Les déficiences actuelles d'acteurs en vue de la netéconomie n'affectent en rien les fondamentaux de la création de richesse qui se sont mis en place. Après 25 ans de récession, nous sommes entrés dans un contexte économique florissant, garantissant une croissance durable de l'économie mondiale dont profitera tout particulièrement l'Europe dans la décennie à venir [3]. Cette croissance est essentiellement due aux mécanismes bien connus des échanges qui explosent bénéficiant du double avantage de leur dématérialisation croissante et de l'effet « plug and play » d'Internet. Mais cette croissance n'est pas due au développement du commerce électronique (ou VPC électronique entre entreprises et vers les particuliers). Il n'apporte qu'une contribution marginale à l'économie estimée à moins de 2% pour les deux dernières années [4]. En réalité, la Netéconomie est tirée par la progression des gains de productivité et d'efficacité globale entre les acteurs économiques. L'économie traditionnelle en se virtualisant grâce aux télécommunications bénéficie d'une formidable baisse des coûts de transactions qui favorise la diminution de la taille des organisations et facilite les échanges entre elles. La netéconomie permet d'une part de formidables gains de productivité collectifs [5] et offre d'autre part la possibilité de faire des affaires et d'innover dans des produits et des services en ligne à plusieurs partenaires [6]. Nous entrons dans une économie collaborative entre communautés professionnelles pouvant inclure les clients afin de gagner en efficacité. Ce qui donne lieu à une inventivité croissante dans les modes d'organisations interentreprises (co-production, co-développement, co-commercialisation) pour dégager de la valeur en limitant les investissements lourds, l'immobilisation des stocks (y compris du stock travail) et les frais fixes. Il ne faut pas chercher ailleurs les raisons de la forte croissance des pays engagés dans le siècle de l'économie en réseau.

Dans les dix années à venir, de l'Asie à l'Afrique en passant par les pays d'Amérique du Sud, tous ceux qui ont compris le rôle des télécommunications dans le développement économique durable vont se « brancher » sur Internet. Plus d'un milliard de personnes et des millions d'entreprises seront en ligne sur Internet avant la fin de cette décennie. En parallèle, nous assistons à une formidable croissance de grappes d'entreprises qui s'allient entre-elles pour améliorer leur productivité et la création de valeur conjuguée : les méta-organisations. Ces méta-organisations s'appuient sur les partenariats pour leur développement en pratiquant une politique de subsidiarité des différents maillons de leur chaîne de la valeur. Résultat, la croissance économique due aux développements des applications des intranets et des extranets professionnels sera supérieure à celle du commerce électronique. Aussi, on ne saurait confondre les déboires de la Bourse et les tendances de fond de l'économie réelle qu'est devenue la netéconomie - qui va bien, merci.

Car, on l'aura noté, la netéconomie est une économie de l'anticipation. Les réunions de Seattle, pour l'OMC, et de Davos récemment, montrent bien que les gens ne se préparent pas au futur mais, pire, qu'ils en ont peur. Peur des autres, de l'inconnu, des technologies et surtout peur d'une mondialisation facilitée par la virtualisation de l'économie et des organisations. Notre société traverse une période de changements de grandes envergures. Mais à la manière de Mark Twain, parlant du futur : « Si cette société est favorable au progrès, c'est contre le changement qu'elle se bat ! ». Notre futur est handicapé par un déficit pédagogique considérable. Nombre de nos concitoyens et de nos politiques ne comprennent pas ce qui est en train de se passer alors que les cyberésistants occupent la scène médiatique.

Dans notre monde vivent deux tribus qui passent leur temps à se chamailler : les proxynautes et les télénautes. Les proxynautes ne cessent de se plaindre que leurs hôpitaux sont trop chers, les internes et les infirmières mal payés, qu'ils ont trop de médecins. Leurs élus sans cesse cherchent des fonds pour subventionner leur santé nationale si mal en point. On y parle de la création de quotas pour réduire le nombre de médecins et d'hôpitaux afin de réduire les dépenses de santé. La tribu des télénautes a fait le même constat. Puis elle a entamé une campagne de commercialisation internationale pour vendre ses compétences dans le secteur de la santé. Leurs meilleurs chirurgiens, leurs plus grands professeurs en matière de traitement du cancer de la prostate ou du traitement de la vue sont proposés partout où cela est possible. Les clients ne tardèrent pas à arriver de tous les coins du monde au point que 60% des hospitalisations sont des patients venus du monde entier à l'exemple de l'hôpital de Baltimore en Arizona.

Les proxynautes ne cessent de récriminer sur les insuffisances de leurs écoles, de leurs centres de formation, du manque d'effectifs et de moyens. Les impôts augmentent régulièrement pour financer un nombre croissant d'intervenants et de types de formation. L'idée d'amortir les coûts de l'enseignement sur la base d'une assiette autre que locale est jugée hérétique par la tribu qui veut maîtriser tous les savoirs du monde. La tribu des télénautes a fait le même constat. Elle a décidé de gagner des devises en fournissant des services de formation à distance et en exportant une partie des savoirs de ses meilleures écoles. Pour cela, les télénautes ont développé des plates-formes de formation coopérative associant des entreprises et des centres de formation organisés en réseaux. Ils proposent aux marchés distants des compétences spécialisées afin de gagner des devises, au grand bénéfice de leurs écoles, à l'exemple du Centre de Ploufergan en Bretagne pour aider au développement d'Haïti en matière d'élevage de porcs.

Les mêmes proxynautes se plaignent du chômage dans leur village. Ils ont peur et parlent de « la fin du travail ». Dans les rues leurs chômeurs manifestent afin de prendre un peu du travail du voisin soit sous la forme de partage du travail, soit sous la forme de partage de la richesse créée par ceux qui travaillent. Leur tribu est une citadelle assiégée par les tribus du voisinage avec qui d'ailleurs ils réduisent leurs échanges au minimum par crainte de la concurrence. Ils parlent volontiers d'exception culturelle pour mieux dénier celle des autres. Les télénautes, de leur côté font des affaires en travaillant avec leurs voisins mais aussi d'autres télénautes avec qui ils multiplient la co-écriture, le co-développement durable, la co-production, la co-distribution ou la co-commercialisation. Créant ainsi des courants d'affaires nouveaux, des communautés partageant les mêmes valeurs et des centres d'intérêts propices à nouvelles formes de création de richesses et d'emplois.

Les télénautes multiplient les contacts avec la planète entière pour proposer leurs services. Ce sont d'anciennes tribus de proxynautes qui ont compris que la solidarité et l'intelligence partagée relevaient d'une culture de l'échange pour mieux répartir la richesse créée avec d'autres tribus. Chacun propose ce qu'il fait le mieux et le moins cher en se spécialisant si nécessaire avec d'autres partenaires télénautes. Ainsi, la Snecma et Pratt & Whitney, associant leurs ressources et leurs savoir-faire vont développer ensemble un nouveau moteur-fusée. La Snecma sera leader commercial pour l'Europe, son partenaire jouera le même rôle Outre-Atlantique.

De tous les problèmes nouveaux auxquels doivent faire face les jeunes générations aucun ne me paraît plus important que celui posé par la fin des territoires et des frontières. Elles doivent désormais faire cohabiter le local et le distant, le « proxy » et le « télé ». Aujourd'hui la défense des patrimoines des peuples est moins celle des manufactures et d'un territoire que celle de la matière grise qui constitue le fondement d'une industrie, d'une agriculture ou de services incorporant de plus en plus de savoir et d'intelligence. Notre capital étant devenu immatériel, il est devenu impossible de développer cette économie immatérielle sans s'appuyer sur les réseaux d'échanges. Dans tous les cas, ceux d'entre eux qui sauront le mieux faire cohabiter le « Proxy » et le « Télé », sans les opposer sans cesse, seront culturellement les mieux armés pour pratiquer et développer les échanges d'idées et d'affaires qui s'appuient désormais sur les réseaux électroniques du 21ème siècle.

Le visiteur : « Bonjour, mon portable vieillit mal, la batterie se vide anormalement vite, j'envisage de le changer pour une version plus récente ». « Bien sûr », répond le vendeur qui s'enquiert de la marque et du modèle souhaité. « C'est combien ? » demande l'acheteur. « Trois mille francs avec un abonnement ». « Non, cela ne sera pas nécessaire, je suis déjà abonné ». « Alors cela vous coûtera cinq mille francs ». « Pardon ?! », sursaute le visiteur. « Oui, si vous souhaitez obtenir ce rabais de deux mille francs, vous n'avez pas d'autre solution que de vous désabonner puis de vous réabonner ».

« Mais cela voudrait dire que je dois refaire toutes mes cartes de visites, mon papier à lettres, avertir mes correspondants habituels !? C'est une drôle de façon de remercier les clients fidéles ! ». Le vendeur, imperturbable, opine du chef : « C'est tout fait cela, les opérateurs se plaignent de l'infidélité de leurs clients, mais ils ne font rien pour l'empêcher ». Le client, perplexe, scrute le portable qu'il pensait pouvoir acheter. Il sort son ancien modèle de sa poche et observe : « Le système de branchement "main libre" pour ma voiture n'a pas l'air identique ? Fournissez vous un adaptateur ? » « Non Monsieur, le constructeur ne l'a pas prévu ! » Le client s'énerve, le ton monte. « Voulez-vous dire que je vais devoir changer l'installation d'il y a un an et demi, et faire installer un nouveau système "main libre" dans ma voiture pour plus de deux mille francs supplémentaires !? ». « Hélas, Monsieur, vous ne pourrez faire autrement », répondit le vendeur compatissant. « Mais c'est de la vente forcée, de l'escroquerie ! », s'insurge l'homme qui lui rend le portable objet de son intérêt. « Bien, laissez tomber, je garde mon ancien modèle. Vendez-moi une batterie de rechange pour mon portable ». « Désolé, Monsieur, nous n'en avons plus en stock ». « Quand en aurez-vous ? ». « Je ne sais pas, Monsieur, si vous le pouvez, repassez la semaine prochaine ».

Durant l'heure qui suivit et dans six boutiques identiques se tint la même conversation qui aboutit chaque fois la même conclusion. A la dernière, l'homme s'approcha du vendeur et lui demanda, en montrant son portable, « Combien coûte cette batterie ? ». « Entre 400 et 500 francs », répondit ce dernier. « En avez-vous en stock ? » Devant la réponse négative du vendeur, l'acheteur, désignant un mobicarte de la marque de son portable, demanda : « Pourriez vous me vendre ce portable ? ». « Bien sur, cela vous coûtera 550 francs ». « OK, je vous le prends », décida l'homme qui s'empara du paquet que le vendeur s'apprétait à emballer. Il ouvrit la boîte, déchira l'emballage plastique, dégagea le portable, en enleva la batterie qu'il installa sans difficulté dans le logement de son ancien appareil. Puis ayant réglé son achat, il jeta le reste de la boîte avec l'appareil dans la poubelle du magasin.

L'appât du gain autant que le goût du jeu et du défi animent la plupart des artistes ou des bandits de grands chemins qui se promènent sur le Net. Mais le vrai problème posé par le cybercrime, c'est l'espionnage ou la capture des données du concurrent sans attirer l'attention de quiconque. Pouvoir consulter les comptes clients d'une entreprise en se faisant passer pour un membre du personnel sans se faire remarquer est le véritable art du gentleman cybercambrioleur. Les récits d'attaques massives ou spectaculaires d'un serveur, de "crackage" d'un passe fortement crypté sont des gamineries à coté de l'intrusion furtive. Si le risque d'une cyber-attaque reste réel et possible, les visites discrètes de données sensibles d'une entreprise ainsi que l'introduction d'un mouchard dans son réseau sont tout aussi plausibles. C'est moins spectaculaire, c'est plus utile et bien sûr plus dangereux.

L'espionnage auquel se livrent des firmes par la mise en place de mouchards n'émet ni virus ni alertes sur votre système s'il dispose d'un simple anti-virus. Pour avoir une idée concrète de cet espionnage intrusif dans votre micro-ordinateur faites l'expérience suivante. Consultez un service de test d'intrusion comme http://grc.com ou différemment procurez-vous une "pare feu" ou "firewall" du commerce. Après l'avoir installé sur son PC, l'utilisateur comptera le nombre de fois où sa protection émet une alarme de tentative de pénétration par un "cheval de Troie". Nous ne doutons pas qu'il ait des sueurs froides après quelques jours. Il prendra alors conscience du nombre de fois où son ordinateur a été visité à son insu en découvrant l'efficacité des "chevaux de Troie", ces petits programmes qui pénètrent l'ordinateur s'installent en silence sur le disque dur sans altérer quoi que ce soit. Backdoor/SubSeven, Hack 'A' Tack ou Back Orifice 2000 tentent de pénétrer le PC sur des ports inutilisés lors des sessions sur le web. A l'occasion d'une connexion sur le web, ils vont aller renseigner son expéditeur sur vos habitudes, les logiciels que vous utilisez, les sites que vous visitez et offrir au pirate la possibilité, si nécessaire, de récupérer à votre insu une copie des dossiers sensibles.

Même si l'exercice est plus complexe pour les tentatives d'intrusion d'un système informatique d'entreprise cela n'a rien d'impossible. Selon une étude de l'American Society for Industrial Society (ASIS), 50% des mille plus importantes sociétés américaines ont fait l'objet d'intrusions dans leurs bases. Lorsque l'on constate l'inconscience des directions et des personnels à propos de la sécurité que l'on qualifiera d'ordinaire ( intrusions physiques facilitant les vols ou indiscrétions irresponsables) pourquoi la sécurité informatique serait-elle significativement supérieure ? Pratiquement personne dans un service informatique et encore moins dans le personnel de l'entreprise n'est capable aujourd'hui de décrire la différence existant entre les différentes informations classifiées. Il est curieux de noter que la notion de la valeur stratégique de l'information n'apparaîtra réellement au début des années 90 que suite à des tentatives d'intrusions des bases d'informations par des escrocs. La mésaventure d'un cadre d'IBM à qui la Mafia coupa un doigt pour une tentative d'intrusion dans une base d'information frappe plus les esprits que les opérations de cyberespionnage, qui on s'en doute, ne font pas de bruit, et pour cause ! C'est leur but.

Les récentes polémiques sur le bien-fondé de breveter les associations des molécules d'ADN pour justifier les importants investissements consentis par les laboratoires de recherches en illustrent les enjeux financiers considérables. Les laboratoires privés souhaitent ainsi pouvoir financer des inventions dans de nouveaux médicaments de synthèse en toute propriété des séries de combinaisons identifiées. L'affaire est loin d'être close malgré la récente intervention du président Clinton pour que les découvertes sur le génome humain restent un patrimoine ouvert et accessible à tous. Elle est loin d'être close parce qu'elle concerne un phénomène récent mais qui va prendre une ampleur considérable dans la décennie : pouvoir breveter "les combinaisons" de moyens connus.

Combinaisons de moyens, de structures, de molécules, d'organisations, la montée en puissance des revendications en matière de droit de propriété industrielle dues aux applications d'Internet est un phénomène nouveau. La compétition et la performance pour créer de la valeur s'établissent sur la capacité à inventer une organisation originale, une combinaison de la chaîne de la valeur plus compétitive que d'autres. On se bat à coups de modèles organisationnels. Cette tendance a déjà poussé Amazon.com a déposer un brevet pour protéger son dispositif d'affiliation qui représente un quart des ventes par Internet selon Evan Schwartz, auteur de "Digital Darwinism", au grand dam de la communauté qui a immédiatement ouvert un espace de protestation "Pas de brevet sur le Web" (Nowebpatents.org).

Le développement de la protection des procédés et des combinaisons de chaînes de la valeur qui constituent un modèle économique original risque pourtant de s'affirmer dans les années à venir. La création de valeur par le travail sur la combinaison des organisations reste encore très nouveau. L'innovation organisationnelle prend tellement d'importance que les marchés financiers ne manquent jamais de saluer toute initiative intelligente. L'introduction en Bourse d'Ariba, en juin 1999, parti de 23 dollars pour grimper en quelques heures à 90 dollars, soit près de 300% de hausse, illustre l'importance qu'accorde le milieu financier aux modèles économiques qui lui paraissent les plus astucieux, les plus intéressants. Au lieu de facturer ses licences logiciels en fonction de l'importance du parc utilisateur, Ariba, société californienne de logiciels, fixe son prix sur la base de la consommation réelle. Cette jeune société est valorisée à la mi-1999 à trois milliards de dollars pour un chiffre d'affaires de 16 millions, pour la seule raison que ses dirigeants ont su innover dans un modèle économique et organisationnel considéré comme original. Un modèle qui a pour première caractéristique de s'appuyer sur la Netéconomie, sur la virtualisation des activités.

Désormais, la circulation des capitaux sanctionne autant la qualité des organisations que la qualité des dirigeants. Les modèles économiques porteurs, fortement valorisés, associent l'application des technologies de l'information et de la communication à des innovations organisationnelles. En 1999, les performances réalisées par les introductions au Nasdaq illustrent bien cette nouvelle attitude. La Bourse sanctionne positivement l'avènement de ces entreprises parce qu'elles s'appuient sur les réseaux en innovant dans de nouveaux modèles organisationnels et économiques.

Créer de la valeur en jouant sur les structures des entreprises est une donnée récente. Jean Estin, ancien président pour l'Europe de Mercer Management Consulting, conseil en stratégie, dans un article "À quoi donc servent les fusions ?", met le doigt sur le fait que les activités filières comme la confection n'arrivent pas à créer de la valeur en se concentrant mais en rénovant leur chaîne de la valeur. Dans ce secteur comme dans bien d'autres, c'est l'appel important aux réseaux informatiques qui rend possible la recombinaison des maillons concernés. Une équipe de McKinsey à New York et Boston, qui détaille les améliorations importantes des performances dues à ce type de restructurations, conforte le sentiment que l'innovation organisationnelle reste un moteur majeur de la création de valeur. Nul doute que certaines de ces innovations feront l'objet de protection destinée à entraver la concurrence, car c'est bien cela qu'Amazon a tenté avec son dépôt de brevet.

Au début de l'informatique, on parlait du "centime millionnaire". A l'époque, l'astuce consistait à pratiquer un arrondi supérieur aux opérations comptables, ce qui permettait de grappiller quelques centimes en plus sur des milliers de factures. Un grossiste en boutons y gagna de quoi s'établir au Brésil.

Aujourd'hui, le Net favorise ce mode de la malhonnêteté, ni franche, ni importante et difficile à sanctionner. Prises isolément, ce sont de petites opérations qui jouent sur l'ambiguïté d'une publicité, d'un contrat, de la petite grivèlerie en somme. Compuserve a longtemps joué sur l'ambiguïté de son offre d'abonnement gratuite pour facturer sans tarder les imprudents qui chargeaient la disquette offerte un peu partout. L'absence d'accueil téléphonique, l'utilisation de courrier en anglais et le fait que le premier débit bancaire soit commencé avant la fin de la période d'essai n'ont rien d'innocents.

En France, le cyberconsommateur reste démuni face à ces pratiques. Pour se défendre, les consommateurs de services en ligne canadiens et américains ont organisé des groupes de discussion sur Usenet (all.consumers.experiences) afin d'identifier les compagnies qui de façon systématique grugent volontairement ou involontairement leurs clients. Disposons-nous de sites spécialisés (au Canada voir escrow.com) pour dénoncer ces "malhon.net" et voir les pouvoirs publics agir en conséquence ?

Parfois c'est bien plus grave. Des individus dans l'exercice de leurs fonctions font l'objet de fichiers qui font état de délits imaginaires, de dettes inexistantes ou qui ne les concernent pas. L'organisme américain "Public Interest Research Group" (PIRG) vient de contrôler les fichiers des trois officines qui couvrent la quasi-totalité du marché du renseignement sur les consommateurs : 90% des dossiers sont inexacts ou mensongers. Ces fichiers se vendent comme des petits pains dans tous les Etats-Unis, alors que, contrairement à ce qui est possible pour un dossier administratif, les principaux intéressés n'arrivent pas à y accéder. La CNIL française dispose-t-elle du pouvoir de contrôle du PIRG ?

Sur Internet, l'arnaque en ligne vit comme un poisson dans l'eau. On peut toucher des millions de gens pour un coût très raisonnable, par exemple faire passer pour un vrai titre de bourse ce qui n'est qu'une action "virtuelle" ! Un faux site, quelques articles bidonnés, un battage publicitaire qui fait apparaître le titre comme l'investissement du moment et vous voilà détenteur d'un titre "dématérialisé" et sans valeur. En cas de problème voir http://www.sec.gov/. Quel site appelez-vous dans ce pays ?

La Commission européenne prévoit de donner aux consommateurs qui effectuent des achats sur l'internet le droit de s'adresser à leurs propres tribunaux quand l'achat est effectué sur un site web interactif. L'organisation européenne des consommateurs souligne que la proposition de règlement de la Commission suit l'avis unanime exprimé en mars dernier par les ministres européens de la justice et de l'intérieur. L'industrie conteste vivement le projet de règlement européen, estimant qu'il va porter atteinte au développement du commerce électronique. Elle considère que la compétence judiciaire applicable doit être celle du pays du fournisseur. En cas de litige de droits entre deux pays, qui l'emporte ? Difficile de croire à l'observation que se sera la partie lésée. Alors, à quand un organisme qui dénonce les entreprises malhon.net !?

Ce phénomène promet de déclencher une révolution de l'esprit d'entreprise et de l'innovation, une avalanche de nouveaux produits et services que nous pouvons à peine imaginer". En modifiant fondamentalement la nature même de l'économie, du commerce et du marketing, le Web permet de rendre solvables des services impensables autrefois et à tout individu de devenir un producteur de services en ligne. La distribution électronique est en train de vivre sa propre révolution avec l'irruption de millions d'invités inattendus : les micro-entreprises individuelles et familiales.

Le monde de la toile, d'Internet, se remplit de cyber-routards qui viennent y faire la manche, de petites entreprises qui découvrent qu'il leur est possible de créer une multinationale individuelle, d'individus qui fourmillent d'idées et tentent d'y faire fortune, de familles qui y trouvent des compléments de revenus ou, plus simplement, un excellent prétexte pour courir le monde virtuel en attendant de le faire "pour de vrai" !

"ebusiness Generation", une enquête réalisée avec le soutien de la Caisse des Dépôts et Consignations, annonce un pont prometteur entre le monde du travail et celui de la création de services en ligne. Le post-salariat, la polyactivité et la précarité économique croissante favorisent l'entreprenariat familial et notamment le développement de micro-services en ligne proposés aux personnes et aux entreprises. Un phénomène encouragé et facilité par la possibilité de fournir économiquement, grâce aux réseaux électroniques, une bonne partie de ces services sur des niches très pointues. Comme pour le "business to business" où les entreprises échangent des services dans des univers professionnels en général homogènes, ces affaires se développent dans des communautés virtuelles, entre des gens qui se font confiance, partagent langues et valeurs. Communautés qui achètent autant qu'elles échangent.

Le phénomène des micro-services en ligne se développe rapidement partout dans le monde. Déjà une famille américaine sur quatre tente l'aventure du "small ou home business". En 1998, le monde des internautes comprend 210 millions d'habitants. Un nombre d'internautes qui aura été pratiquement multiplié par dix entre 1995 et 1999, et qui, dans moins de dix ans, représentera l'équivalent de la population des États-Unis et de l'Europe.

Le Net est en train de devenir, parfois au désespoir de ses inventeurs, le lieu du commerce international le plus fréquenté, le plus âpre aux gains. Le marché virtuel devient l'agora pour la vente de toutes les audaces mais aussi de tout ce que le monde est capable d'inventer dans le sordide. Poètes et auteurs de thèses savantes s'abstenir, ici on court pour vous inciter à dépenser votre bon argent. Money! Money! est sans doute l'expression la plus utilisée sur le Net. L'opportunisme est la règle. On essaie, ça marche ou ça ne marche pas. Pas de problème, on essaiera avec autre chose.

Les entreprises à durée limitée doivent être rapidement rentables. Ici, il ne s'agit pas de VPC électronique, mais de la façon la plus astucieuse pour gagner un peu d'argent grâce à une activité en ligne. L'enjeu pour le monde du travail est majeur. Selon une étude parrainée par le Centre d'étude sur les Impôts, 78% des emplois créés aux Etats-Unis de 1977 à 1990 l'ont été par des entreprises familiales.

Les conclusions de l'étude, qui note la présence importante des cyber-entrepreneurs français installés sur des sites étrangers, vont à l'essentiel. La France qui a déjà un déficit considérable en matière de services, acceptera-t-elle de désacraliser le salariat, de faciliter la migration entre les différents statuts du travailleur (salariés, travailleurs indépendants, commerçants, etc.) et d'instrumentaliser la création d'entreprise afin de favoriser la création de leur propre emploi par les créateurs d'entreprises ? La France peut-elle faire partie de l'élite marchande du cyberespace alors qu'elle reste empêtrée dans de vieux réflexes pénalisant les empêcheurs d'"hexagoner" en rond ?

La révolution des micro-entreprises en ligne

L'étude internationale "Ebusiness Generation" a pour objectif d'illustrer concrètement comment les acteurs économiques vont s'emparer d'Internet pour en faire un instrument de profit et d'enrichissement personnel.

"eBusinessGeneration" est l'aboutissement d'investigations très poussées dans les réseaux électroniques mondiaux assorties d'un questionnaire auprès de ressortissants de plusieurs pays ayant lancé des services en ligne, des micro-activités, que nous considérons comme exemplaires des transformations économiques induites par Internet. Cette étude fera l'objet d'un ouvrage dans l'année 1999 associé à un service d'information complémentaire en ligne.

Notre objectif était d'identifier quelques-unes des principales micro-activités commerciales suscitées par le Web, la toile, d'en estimer les retombées sur l'emploi et les conditions qui favoriseraient leur développement. Pour cela nous devions tout d'abord décrire les caractéristiques de ces nouveaux "very small business" qui s'installent sur Internet, parfois de façon éphémère, parfois comme un complément de ressources pour la famille, parfois pour tester un marché spécifique. Au final, nous avons relevé les facteurs qui pouvaient favoriser le développement du commerce électronique pour nos ressortissants, dans l'espace francophone et au-delà.

Nous avons enfin assorti nos recherches d'exemples, de "success stories", afin d'illustrer cette étude. Ce qui nous a permis de découvrir la volonté de certains de ces entrepreneurs de services en ligne d'être absolument discrets sur leur réussite, limitant en cela les exemples que nous voulions donner aux lecteurs.

Nous avons retenu les tendances lourdes des transformations en cours. Pour adapter notre démarche à la rapidité des variations des phénomènes constatés en matière de "business en ligne", nous avons mis en place une base d'informations constituée à cette occasion sur http://www.ebusinessgeneration.com. L'objectif de l'étude étantde constituer un outil pédagogique qui, par l'intérêt des exemples et des informations qui les accompagnent, inspirera l'entrepreneur qui sommeille en chacun d'entre nous.

"Opportunisme avant efficacité" (1), cette formule illustre l'approche actuelle du Net par les gens. Une sorte de réaction en chaîne d'opportunités qui fait vibrer des millions de personnes qui espèrent voir reconnaître leurs talents en direct par ceux qu'ils espèrent avoir comme publics ou clients.

Lorsque Marc Refabert raconte comment, de chef des ventes d'équipements de bureau chez Ricoh, il est devenu vendeur de fromages français sur le Net, il avoue que cette idée lui est venue par hasard. La recherche d'un service similaire n'ayant pas abouti, il va avec quelques amis lancer FGF French Gourmet Fromage et tenter l'aventure du commerce sur Internet en créant www.fromages.com qui vend des plateaux préparés dans le monde entier, livrés sous 48 heures avec DHL. Son entreprise est toute virtuelle :"Nous n'avons pas d'en-cours clients, puisque tout nous est réglé par carte bancaire. Pas de stock puisque notre maître affineur prépare les envois à partir de son magasin. Même le bureau est virtuel puisque je peux tout faire à distance, avec téléphone et ordinateur portables". (2) Gageons qu'il n'y passe pas non plus tout son temps, autre grande caractéristique de ces entrepreneurs opportunistes qui viennent faire des affaires sur Internet, parfois à temps partiel.

Afin d'en savoir plus, nous avons lancé, entre novembre 1998 et janvier 1999, un questionnaire international adressé à 355 responsables de sites, choisis tantôt parce qu'ils semblaient particulièrement prometteurs, tantôt au contraire parce qu'ils semblaient illustrer des dérives ou des dangers, souvent enfin parce qu'ils paraissaient, selon l'appréciation subjective des enquêteurs, illustrer le développement des micro-services un peu partout dans le monde

L'échantillon recueilli ne permet pas des extrapolations avec une certitude convenable, c'est pourquoi nous mettons les chiffres en valeur absolue. Plusieurs responsables ont manifesté de la méfiance vis-à-vis de notre démarche, craignant une constitution de listes commerciales ; il est à craindre qu'un nombre bien plus grand ont tout simplement réagi... en ne réagissant pas. Ceci dit, on trouve tout de même des premières indications intéressantes. Elles illustrent certaines tendances spécifiques des micro-activités en ligne où, surprise, les Français ne sont pas inactifs, bien au contraire.

• Nombre de visiteurs par mois
  On trouve manifestement toutes les fréquentations, entre 10 et plus de 10000, même si très peu avouent moins de dix visiteurs par mois...
   
• Temps consacré au business en ligne
  Près des 3/4 ont répondu ne pas faire de leur site leur activité principale. Ce qui semble illustrer une tendance à considérer le Net comme une activité d'appoint.
   
• Implication d'un proche
  Chez un peu plus du tiers l'activité mobilise la famille et les proches des personnes qui ont répondu. On voit apparaître, soit une activité solitaire, soit des projets d'entreprise assez classiques.
   
• Règlement par les clients
  Le paiement sécurisé en ligne est présent chez un quart des sites ayant répondu. Un chiffre équivalent à celui indiqué dans une enquête américaine sur la vente de détail.
   
• L'activité est-elle bénéficiaire et peut-on en vivre ?
  Plus de la moitié pensent pouvoir vivre de leur activité sur le Net, même si seulement un sur cinq le font déjà.
   
• Le personnel
  Près de la moitié ont déjà du personnel. Presque un site sur deux dit vouloir embaucher. Les services en ligne peuvent contribuer à l'emploi.
   
• L'avantage offert par le site
  - Il offre quelque chose de vraiment nouveau : 20
  - Il répond à un besoin rare et difficile à satisfaire : 19
  - Il permet au client de faire des économies : 16
  - Il apporte du confort au client : 16
  - Autre : 19
  Les sites qui prétendent apporter quelque chose de vraiment nouveau sont des cyberentrepreneurs qui travaillent rarement occasionnellement et pensent souvent pouvoir vivre de leur commerce dans le futur.

Malgré la dispersion due à la méthode de sélection des sites et du petit nombre de réponses, on voit se dégager trois tendances typiques de sites que nous avons identifiées aussi grâce à des entretiens et qu'il sera utile d'observer dans le temps.

• Les sites qui se placent dans une démarche commerciale et qui se donnent les moyens de réussir leur expansion, travaillent à plein temps, ont du personnel et embauchent, développent des accords de partenariat avec d'autres sites, ne sont pas handicapés par les langues étrangères, utilisent Usenet pour leur promotion, ont beaucoup de visiteurs. Ils vivent déjà de leur commerce en ligne et sont bénéficiaires.
   
• Les sites qui n'ont pas véritablement d'ambitions commerciales, dont le créateur attend des retombées plutôt indirectes pour servir de revenus d'appoint, travaillent de manière réduite, n'ont pas de personnel et ne comptent pas en avoir. Ils ont peu de visiteurs, ne vivent pas de leur commerce en ligne et ne font pas de bénéfice direct.
   
• Les sites qui, plus surprenant, semblent avoir réussi leur affaire et se contentent de la gérer tranquillement, sans vouloir toujours l'étendre. Ils sont installés sur un créneau à forte valeur ajoutée, offrent des services rares ou appréciés et ils se veulent discrets.

Les recettes de la réussite semblent assez simples théoriquement : un bon produit ou service qui apporte des suppléments significatifs, dont du confort, dans l'acte d'achat et répondent à un réel besoin. La capacité à travailler à l'international implique des accords de partenariat et une démarche de promotion passant par Usenet. Pour tirer des enseignements plus significatifs il aurait fallu travailler par métier ou par secteur d'activité.

Nous avons décidé de mettre en place une base d'observation permanente sur les évolutions des micro-activités en ligne sur ebusinessgeneration.com. Des extraits de l'étude y sont disponibles en attendant la sortie dans quelques semaines de l'ouvrage complet.

Une application de traitement statistique sera mise à la disposition des visiteurs pour procéder à des analyses de relations spécifiques. Notre échantillon et nos chiffres seront mis à jour deux fois par an. La prochaine enquête qui précisera certains des résultats ci-dessous est déjà en cours de préparation. Notre prochain questionnaire sera plus ambitieux.

Face à la surproduction d'informations, nous sommes en train d'entrer dans un nouveau stade qui met en évidence le besoin d'évaluation de leur provenance. La consommation de l'information va passer par l'analyse de plus en plus critique des sources. Pour celles-ci, obtenir un label de qualité va sans doute être très envié.

L'infosphère forme une bulle qui croît en même temps que se développent les réseaux d'ordinateurs dans le monde. Cette bulle constitue un espace virtuel où la pensée spéculative prend autant sinon plus de place que l'information scientifique, technique et économique. C'est dire le vertige qui s'empare de ceux qui abordent pour la première fois ces rivages, insuffisamment préparés. Le risque est grand pour eux de n'obtenir que du bruit ou du « prêt à penser ». Après quelques heures de « surfing » ils se plaindront de ne rien de trouver d'intéressant sur Internet. D'autres au contraire y trouvent de grandes satisfactions. Selon un récent sondage mené par l'agence Reuters auprès de 1000 chefs d'entreprises à travers le monde, 53% avouent être friands de données et 54% ressentent un plaisir intense lorsqu'ils trouvent un renseignement utile sur Internet (1).

Serons-nous des drogués de l'information ? La grande majorité des gens se déclare submergée par les données, par les informations. Un cadre reçoit dix fois plus d'informations qu'il y a dix ans. Dans le monde, l'enregistrement quotidien des seuls documents techniques se monte à près de 20 000 pages. Face à ce déluge d'informations, les utilisateurs ont du mal à distinguer l'essentiel de l'accessoire. Ils stressent. Plus du tiers des patrons interrogés par Britain's Benchmarck Research (2) déclarent souffrir de diverses pathologies liées à l'excès d'informations, certaines pouvant entraîner une interruption de travail.

Plutôt que de stress, le docteur David Lewis, chargé d'analyser les résultats de l'enquête, préfère parler « d'Information Fatigue Syndrome ». Pour ce dernier, « avoir trop d'informations peut-être aussi dangereux que d'en avoir trop peu. Cela peut paralyser les dirigeants dans leurs analyses, augmenter leur difficulté à trouver les bonnes solutions ou à prendre les bonnes décisions ».

Parmi les managers, 73% pensent qu'ils ont besoin d'un « énorme volume » d'informations pour remplir correctement leur mission. Résultat : ils perdent goût à leur tâche principale (33% des sondés), ils sont tendus (33%), ils se laissent distraire de leurs relations personnelles (62%) et pire encore, ils repoussent toujours le moment où il faut décider, persuadés qu'ils n'ont pas toutes les données en main (43%). Plus de 40% des interviewés avaient la sensation que les décisions importantes étaient retardées et que leur capacité à faire des choix avait diminué. Pour les deux tiers le stress engendré par la surcharge d'informations a dégradé les relations personnelles avec leurs collègues et contribué à une baisse de leur satisfaction au travail.

Ce phénomène se généralise. On croyait que l'information était réservée à l'élite de l'entreprise. Au contraire, maintenant elle arrose tout le monde. Le petit jeu du pouvoir aujourd'hui ne consiste plus à isoler l'individu de l'information mais à l'y noyer. Le nouveau déluge est électronique. Désormais le problème n'est pas de détenir les informations stratégiques. C'est de savoir qu'elles sont stratégiques. Le problème n'est plus d'être branché, c'est de savoir quand on reçoit une information pertinente.

Au bout de quelques semaines d'investigations, le cadre en charge du projet lui remit ses conclusions. En résumé, constatait-il, «durant les dernières années l'informatique et la télématique ont complètement transformé une majeure partie des métiers dans notre groupe. Les journalistes utilisent des micros et des messageries électroniques pour écrire et envoyer leurs articles directement au responsable de la mise en page qui prépare les titres sans ressaisies ni modifications importantes. Les agents de publicité et les vendeurs passent l'essentiel de leur temps au téléphone pour prendre des rendez-vous et placer nos produits. Les «bons à tirer» se font à distance, la surveillance et la collecte de nos annonces professionnelles passent par l'informatique.» Bref, concluait-il, «la dématérialisation de l'essentiel de nos tâches et de nos services fait que nous sommes une majorité à être des télétravailleurs qui nous e... tous les matins pour trouver une place de parking près de nos bureaux !»

Une majorité qui restera invisible, car le président de cette société n'a pris aucune initiative à la suite du rapport de son collaborateur. Ils n'ont pas été délocalisés, ils n'ont pas été invités à faire du temps de travail partiel à la maison en utilisant les outils de leur entreprise. Quant aux autres, ils n'entraient pas dans la définition du télétravailleur de base. En d'autres termes, voilà des télétravailleurs qui n'auront pas d'existence statistique. Les employés de cette entreprise, comme ceux de biens d'autres sociétés qui passent l'essentiel de leur temps à travailler à distance sont la masse manquante du télétravail. Elle n'apparaît dans aucune statistique officielle. Elle constitue pourtant la part la plus importante et la plus significative d'un phénomène qui affecte la majeure partie du monde du travail : le travail à distance ou télétravail.

Sous prétexte que votre instrument de mesure ne perçoit que les individus ne dépassant pas 1,50 m, établiriez-vous une politique de construction automobile en prenant pour modèle seulement les individus ne dépassant pas cette taille ? C'est ce qui se passe avec le télétravail, l'instrument de mesure n'est pas fiable, le reste est à l'avenant. Que pour des raisons méthodologiques l'on soit amené à définir des critères sélectifs de populations données (travailleurs à domicile ou pas, travailleurs indépendants ou pas, qui sont dans une agence ou dans un centre d'affaires ou pas, qui travaillent à distance plus ou moins longtemps, etc.) rien que de très normal. On peut définir et arbitrer contradictoirement les paramètres qui permettront de cerner une population donnée et, selon une définition convenue, faciliter ainsi l'étude quantitative. La nécessité de procéder à des arbitrages en matière de méthodes destinées à une analyse quantitative et qualitative n'est pas contestable. Ce qui le devient, c'est lorsque l'on se garde de rappeler la nature et les spécificités des instruments de mesure - qui réduit et déforme bien évidemment la réalité du phénomène observé - pour en faire implicitement une norme de fait. Du coup, le caractère réductionniste de la méthode est occulté, ne reste que le résultat d'une mesure qui ne donne du phénomène qu'une image partielle. Ce qui limite la visibilité des enjeux sociaux et économiques auxquels notre société doit faire face.

Tout ceci aboutit, à l'heure du bureau virtuel et des applications foisonnantes du travail en groupe assisté par ordinateur (groupware), à un décalage croissant entre la réalité observée dans les entreprises, le monde du travail réel et la «normalité» supposée du télétravailleur, qui n'est autre que le fruit d'un compromis méthodologique.

Ironie des choses, alors que l'on s'acharne à trouver un télétravailleur de base «statistiquement correct», vous êtes chaque jour plus nombreux à vous installer des heures entières devant votre ordinateur afin de travailler efficacement avec vos clients et vos collègues, non sans vous être e... longuement pour trouver une place de parking. Patience, vous faites partie des gens qui deviendront statistiquement visibles... le jour où vos dirigeants voudront faire des économies de parking !

Pas mieux éclairés, 54% des décideurs pensent que le chômage est dû aux nouvelles technologies. Ont-ils, les uns et les autres, oublié les millions d'emplois créés, justement, grâce aux progrès techniques ? Faut-il rappeler cette évidence que c'est la façon dont on utilise la technologie qui fait que nous créons ou tuons l'emploi! C'est la course à la productivité qui tue l'emploi. Ce sont les entreprises mal gérées qui licencient : 55% d'entre elles n'ont pas pour autant amélioré leurs résultats.

Aujourd'hui, l'utilisation des réseaux d'ordinateurs uniquement pour faire des gains de productivité est suicidaire. D'abord parce que cela confirme les pires préventions contre les techniques et limite - c'est déjà le cas en France - leurs usages positifs dans la création de richesses et donc de nouveaux emplois. Ensuite parce que, le plus souvent, dans la chaîne des acteurs économiques, ce sont les maillons les plus faibles qui produisent les efforts de productivité et les plus forts qui empochent le résultat. Enfin, parce que, nouvelle clé de la compétitivité, le résultat se forme désormais sur la capacité à innover, concevoir et distribuer rapidement des produits et des services originaux adaptés à des marchés pointus grâce à ces réseaux d'ordinateurs.

Les entreprises découvrent qu'avec leurs pratiques des réseaux de télétravail en mode coopératif elles sont en mesure de développer le "B to B" : le business to business, les réseaux d'affaires entre entreprises. Un schéma qui peut constituer un substitut à l'investissement direct à l'étranger. La conception coopérative des produits et des services, ouvre des partenariats de plus en plus nombreux pour gagner des marchés nouveaux. Ce qui favorise des alliances qui vont passer de la co-production à la co-distribution. C'est ainsi que Sysdis (20 personnes) travaille à la fabrication de logiciels en co-production avec Abacus en Suisse, Powerflex en Australie et Data Access aux Etats-Unis, en s'appuyant sur les télécommuni-cations. Chacun des partenaires fait son affaire de la commercialisation sur sa zone d'influence.

Aussi faut-il s'attendre à une croissance régulière des réseaux d'ordinateurs pour faire des affaires entre entreprises. Au point que nombre de celles qui ne seront pas équipées et familiarisées avec ces réseaux ne seront même plus en mesure de se développer, de rester sur leur marché. Un chef d'entreprise parlant des réseaux d'affaires entre entreprises, craint que "si les Français n'investissent pas Internet, ces nouveaux espaces virtuels, de nouvelles frontières vont se créer, rendant plus difficile encore les capacités de nos entreprises à faire des affaires". Message bien compris pour les Américains qui font du "cyberespace" un nouvel espace de conquêtes. Message bien compris aussi par les Japonais qui, après avoir répertorié 14 secteurs fortement créateurs d'emplois dans les vingt prochaines années, estiment que ces activités seront à l'origine de plus de 6 millions d'emplois d'ici à 2010 et mettent en tête de liste... le commerce électronique !

Une propension nationale fait que pour la majorité des entreprises françaises les NTIC ne sont qu'un instrument de plus pour conduire une gestion de ses ressources la plus productive possible. Notre nation propose un modèle très attaché aux statuts et donc au statu quo. La peur des élites face à ces bouleversements se traduit dans un discours de cyber-résistant hexagonal aux techniques venues d'ailleurs, comme Internet. Nombre de dirigeants français ne considèrent pas les réseaux d'ordinateurs comme un instrument de conquête des marchés. Si les techniques ne sont pas sans défauts, le manque d'audace est pire. Et ça, tous les ordinateurs du monde n'y pourront rien.

Parfois issues de l'éclatement volontaire de grands groupes, tournées vers le marché, elles seront capables d'une forte interactivité et multiplieront les occasions d'utiliser les "networks" pour développer leurs affaires. Dans cette perspective, les réseaux électroniques deviennent non plus de simples instruments de productivité spécifiques à une ou plusieurs entreprises, mais aussi un levier qui favorise les coopérations inter-entreprises, le développement de leurs affaires, donc des emplois.

Les entreprises découvrent d'abord de nouvelles façons de gagner ensemble de la productivité, mais aussi de nouvelles façon de faire des affaires, de créer des richesses. Au départ, classiquement utilisés dans une optique de "cost cutting", pour gagner en productivité, grâce à la réduction des coûts d'intermédiation, les réseaux de télétravail coopératif - de groupware - sont en train, dans une nouvelle logique de profit, de constituer l'embryon des futurs réseaux d'affaires.

Les réseaux de télétravail permettent d'optimiser les "chaînes de valeur ajoutée" entre de nombreux partenaires. Ainsi, la mise en place d'une série de "virtual workshops", de forums de travail à distance, pour les services achat d'une compagnie internationale représentée dans une trentaine de pays a permis aux 300 acheteurs d'échanger des informations précieuses sur leurs pratiques et sur leurs fournisseurs respectifs. En renforçant leur pouvoir de négociation, en découvrant des conditions commerciales plus avantageuses, en reconsidérant toute la logistique des achats au plan mondial, ils ont collectivement pu réorienter complètement leurs approvisionnements. Et faire plusieurs dizaines de millions de francs d'économies.

Mais le coeur des applications du "groupware" n'est pas uniquement dans l'intégration des fonctions des grandes compagnies, il est dans les développements du "cooperative working" entre des PME, des PMI, entre des organisations de toutes sortes. Les Anglais, qui n'ont pas du tout la même approche du télétravail qu'en France, ont lancé, sous l'impulsion du DTI ( Department of Trade and Industry), une vigoureuse campagne d'information et de sensibilisation vers ces entreprises afin qu'elles s'équipent pour s'habituer à coopérer, notamment améliorer leur capacité à s'installer sur de nouveaux marchés. Les pouvoirs publics ont admis qu'ils ont un rôle nouveau à jouer dans la compétitivité globale de leurs PME en soutenant notamment leurs investis-sements dans les applications du "cooperative working", parce qu'ils ont compris qu'encourager ces formes d'organisations c'était, à terme, encourager la constitution de réseaux d'affaires.

Alors que se développent lentement les produits systémiques - des produits et des services élaborés à plusieurs - des réseaux de co-traitance se mettent lentement en place en Europe. Ces réseaux de compétences partagées deviendront à terme des réseaux d'affaires. Objectif d'autant plus fondée que de plus en plus de PME peuvent être confrontées au besoin de plasticité d'organisations/ projets qui doivent, quasi d'un jour sur l'autre, mobiliser et coordonner des compétences extrêmement variables en nombre et en qualité face à des clients internationaux.

Voilà pourquoi, quelles que soient les difficultés, bien réelles, de la mise à niveau dans ces domaines du "groupware", l'enjeu est d'une importance telle que personne ne peut se permettre aujourd'hui l'économie d'un investissement dans la découverte du "télé" travail en mode coopératif. Ni les pouvoirs publics continuer à ignorer leurs responsabilités dans la performance globale de leurs PME.

Nous savons que la société du XXIe siècle fonctionnera dans un univers où le signe simulera le réel. La création de l'illusion va devenir le mode dominant de la compréhension du réel, du sens caché des choses, du partage économique des savoirs et du travail à distance. Les ordinateurs et les réseaux nous permettent de manipuler, de façonner, à moindre coût, le matériau essentiel du multimédia, la virtualité.

Grâce aux industries nouvelles de la simulation, l'abstrait devient concret, l'invisible, visible ; l'objet façonné est numérisé et transite longuement dans des ordinateurs avant d'être fabriqué. L'apprentissage passe par la simulation informatique des faits et des situations passés ou prévisibles. Les découvertes à venir s'appuieront, et de plus en plus, sur de véritables cobayes virtuels qui faciliteront la recherche. Des scientifiques du monde entier utilisent désormais la simulation pour des recherches sur les rhumatismes, les mutations immunologiques, la vie artificielle

Des ateliers logiciels de la "virtualité" engendrent une nouvelle industrie de composants numériques multi-médias. L'enjeu est de faire baisser le coût de fabrication des logiciels-objets en permettant la réalisation de micro-composants numériques inter-façables. Aussi, de même qu'il existe toute une industrie de composants mécaniques et électriques, il existera une industrie de composants numériques.

La simulation est devenue un facteur de productivité industrielle. Dans la fabrication du 777, premier avion de Boeing à avoir été entièrement conçu par utilisation intensive de la simulation, on a évité ainsi la construction de plusieurs milliers de maquettes en aluminium. Ce procédé de maquettage virtuel est aujourd'hui appliqué par Renault qui pratique "l'emboutissage virtuel".

La demande se développe de façon considérable. W. Industries, entreprise spécialisée dans la fabrication de virtuality machines, basée à Lercester (Grande-Bretagne), prévoit que la moitié de ses revenus sera le fait d'applications de la simulation pour l'industrie. Cette dernière sera alors en mesure d'utiliser des capacités de simulation en temps réel afin d'améliorer la productivité de la conception de nouveaux produits. Grâce à ces fournisseurs de "réalité virtuelle", il sera possible non seulement de réduire le coût des prototypages, mais aussi ceux des études de marchés.

Les applications de la réalité virtuelle au commerce électronique favoriseront la vente à distance. Des visiteurs du dimanche se promèneront dans des univers simulés qui présenteront des équipements, des agencements d'appartements, des produits, qui seront parfois encore au stade de l'étude et du prototypage. Grâce à la modélisation numérique, des entreprises télé-porteront leurs produits virtuels afin de réduire leurs coûts commerciaux, de stockage et de fabrication.

Les applications de la simulation vont permettre d'utiliser des interfaces hommes-machines nouveaux, consi-dérés comme plus naturels et d'utilisation plus aisée que les terminaux traditionnels.

L'homme de maintenance du futur n'utilisera pas un terminal classique mais des lunettes spéciales ; elles lui permettront de voir son plan de travail et le graphique de montage de l'équipement sur lequel il travaille ; ainsi que de recevoir des commentaires sonores afin de réparer dans les meilleures conditions.

Le bureau virtuel ou digital desk projettera des images des documents sur lesquels on désire travailler. Des capteurs saisissent les mouvements des doigts qui manipulent des objets et des documents simulés. Les espaces de travail partagés à distance font l'objet d'intenses recherches. De nombreux autres marchés sont en train d'émerger, notamment dans l'enseignement et la télé-formation en mode virtuel. Les études de cas deviennent des exercices de simulation sur informatique. Le MIT Sloan School of Management a construit avec des données réelles, à partir de l'histoire de la compagnie aérienne disparue People's Express, un grand nombre de modèles prévisionnels. Les étudiants cherchent le scénario qui aurait pu sauver la société.

Une fiction bien utile lorsque les élèves "back office" du Ceram de Sophia Antipolis découvrent grâce aux jeux de la simulation, les surprises que leur réservent les marchés financiers. D'autres élèves, chirurgiens ceux-là, utilisent le système Adam développé en Géorgie, Etats-Unis, formidable banque d'images interactives, accessible par réseau, qui leur permet de s'entraîner à la chirurgie virtuelle.

L'idée d'utiliser un ordinateur pour apprendre, et parfois pour piloter une entreprises à distance, tient à cette capacité nouvelle qu'il a de nous donner l'accès à des représentations simulées de la réalité.

L'internationalisation des affaires, l'éclatement des entreprises, favorisent les applications de logiciels d'aide à la décision par la simulation. La compagnie d'assurances Zürich a mis en application un EIS (Executive Information System) pour piloter ses quarante filiales ; Michelin pour piloter sa production mondiale ; Bristol Myers-Squibb pour la surveillance automatique des transactions boursières.

Les applications de la simulation dans les domaines des loisirs et des jeux interactifs, dont on parle le plus, représentent seulement 35% du marché de la simulation. Une presse à sensation a longtemps masqué auprès du grand public la multiplicité infinie des applications pratiques de la réalité virtuelle. Mais les dirigeants ont-ils une meilleure visibilité ? Avec un marché qui, de 5 millions de dollars en 1991 passera à 575 millions de dollars en 1999, qui peut croire qu'une fabuleuse industrie est en train d'émerger ? Industrie qui atteindra son apogée dans le prochain siècle et mobilisera un important savoir-faire dans ces différentes filières.

L'informatique de simulation nécessitera des expertises et des budgets inaccessibles à beaucoup d'entreprises, la simulation implique un savoir-faire et des moyens qui coûtent chers. Il faudra les acheter, acheter de l'ingénierie, acheter de la puissance de simulation à des entreprises spécialisées dans ce type nouveau de facilities mana-gement. Un marché est en cours de formation. Il sera sans doute d'un ordre de grandeur comparable à celui, actuel, de l'automobile pour les régions du monde qui auront su se doter des compétences nécessaires. La question n'est pas : y a-t-il un marché ? la question est : qui va en profiter ?

Nous savons que la société du XXIe siècle fonctionnera dans un univers où le signe simulera le réel. La création de l'illusion va devenir le mode dominant de la compréhension du réel, du sens caché des choses, du partage économique des savoirs et du travail à distance. Les ordinateurs et les réseaux nous permettent de manipuler, de façonner, à moindre coût, le matériau essentiel du multimédia, la virtualité.

Grâce aux industries nouvelles de la simulation, l'abstrait devient concret, l'invisible, visible ; l'objet façonné est numérisé et transite longuement dans des ordinateurs avant d'être fabriqué. L'apprentissage passe par la simulation informatique des faits et des situations passés ou prévisibles. Les découvertes à venir s'appuieront, et de plus en plus, sur de véritables cobayes virtuels qui faciliteront la recherche. Des scientifiques du monde entier utilisent désormais la simulation pour des recherches sur les rhumatismes, les mutations immunologiques, la vie artificielle

Des ateliers logiciels de la "virtualité" engendrent une nouvelle industrie de composants numériques multi-médias. L'enjeu est de faire baisser le coût de fabrication des logiciels-objets en permettant la réalisation de micro-composants numériques inter-façables. Aussi, de même qu'il existe toute une industrie de composants mécaniques et électriques, il existera une industrie de composants numériques.

La simulation est devenue un facteur de productivité industrielle. Dans la fabrication du 777, premier avion de Boeing à avoir été entièrement conçu par utilisation intensive de la simulation, on a évité ainsi la construction de plusieurs milliers de maquettes en aluminium. Ce procédé de maquettage virtuel est aujourd'hui appliqué par Renault qui pratique "l'emboutissage virtuel".

La demande se développe de façon considérable. W. Industries, entreprise spécialisée dans la fabrication de virtuality machines, basée à Lercester (Grande-Bretagne), prévoit que la moitié de ses revenus sera le fait d'applications de la simulation pour l'industrie. Cette dernière sera alors en mesure d'utiliser des capacités de simulation en temps réel afin d'améliorer la productivité de la conception de nouveaux produits. Grâce à ces fournisseurs de "réalité virtuelle", il sera possible non seulement de réduire le coût des prototypages, mais aussi ceux des études de marchés.

Les applications de la réalité virtuelle au commerce électronique favoriseront la vente à distance. Des visiteurs du dimanche se promèneront dans des univers simulés qui présenteront des équipements, des agencements d'appartements, des produits, qui seront parfois encore au stade de l'étude et du prototypage. Grâce à la modélisation numérique, des entreprises télé-porteront leurs produits virtuels afin de réduire leurs coûts commerciaux, de stockage et de fabrication.

Les applications de la simulation vont permettre d'utiliser des interfaces hommes-machines nouveaux, consi-dérés comme plus naturels et d'utilisation plus aisée que les terminaux traditionnels.

L'homme de maintenance du futur n'utilisera pas un terminal classique mais des lunettes spéciales ; elles lui permettront de voir son plan de travail et le graphique de montage de l'équipement sur lequel il travaille ; ainsi que de recevoir des commentaires sonores afin de réparer dans les meilleures conditions.

Le bureau virtuel ou digital desk projettera des images des documents sur lesquels on désire travailler. Des capteurs saisissent les mouvements des doigts qui manipulent des objets et des documents simulés. Les espaces de travail partagés à distance font l'objet d'intenses recherches. De nombreux autres marchés sont en train d'émerger, notamment dans l'enseignement et la télé-formation en mode virtuel. Les études de cas deviennent des exercices de simulation sur informatique. Le MIT Sloan School of Management a construit avec des données réelles, à partir de l'histoire de la compagnie aérienne disparue People's Express, un grand nombre de modèles prévisionnels. Les étudiants cherchent le scénario qui aurait pu sauver la société.

Une fiction bien utile lorsque les élèves "back office" du Ceram de Sophia Antipolis découvrent grâce aux jeux de la simulation, les surprises que leur réservent les marchés financiers. D'autres élèves, chirurgiens ceux-là, utilisent le système Adam développé en Géorgie, Etats-Unis, formidable banque d'images interactives, accessible par réseau, qui leur permet de s'entraîner à la chirurgie virtuelle.

L'idée d'utiliser un ordinateur pour apprendre, et parfois pour piloter une entreprises à distance, tient à cette capacité nouvelle qu'il a de nous donner l'accès à des représentations simulées de la réalité.

L'internationalisation des affaires, l'éclatement des entreprises, favorisent les applications de logiciels d'aide à la décision par la simulation. La compagnie d'assurances Zürich a mis en application un EIS (Executive Information System) pour piloter ses quarante filiales ; Michelin pour piloter sa production mondiale ; Bristol Myers-Squibb pour la surveillance automatique des transactions boursières.

Les applications de la simulation dans les domaines des loisirs et des jeux interactifs, dont on parle le plus, représentent seulement 35% du marché de la simulation. Une presse à sensation a longtemps masqué auprès du grand public la multiplicité infinie des applications pratiques de la réalité virtuelle. Mais les dirigeants ont-ils une meilleure visibilité ? Avec un marché qui, de 5 millions de dollars en 1991 passera à 575 millions de dollars en 1999, qui peut croire qu'une fabuleuse industrie est en train d'émerger ? Industrie qui atteindra son apogée dans le prochain siècle et mobilisera un important savoir-faire dans ces différentes filières.

L'informatique de simulation nécessitera des expertises et des budgets inaccessibles à beaucoup d'entreprises, la simulation implique un savoir-faire et des moyens qui coûtent chers. Il faudra les acheter, acheter de l'ingénierie, acheter de la puissance de simulation à des entreprises spécialisées dans ce type nouveau de facilities mana-gement. Un marché est en cours de formation. Il sera sans doute d'un ordre de grandeur comparable à celui, actuel, de l'automobile pour les régions du monde qui auront su se doter des compétences nécessaires. La question n'est pas : y a-t-il un marché ? la question est : qui va en profiter ?

Afin de répondre à ce défi, les entreprises et les administrations se sont engagées dans une politique de démassification et de déconcentration du tertiaire en s'appuyant sur les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) dans le cadre de leur redéploiement. Mais une autre métamorphose structurelle est en cours : "l'industrialisation des services". D'abord fondée sur le rendement de la fabrication, la productivité est fondée aujourd'hui sur l'augmentation de la valeur ajoutée. Une valeur ajoutée coûteuse dans les services ; c'est pourquoi l'on cherche à transformer chaque fois que possible des coûts salariaux fixes en coûts variables grâce à l'achat de prestations extérieures. En conséquence, d'artisanales autrefois, les activités de services s'externalisent, se spécialisent et s'industrialisent. La secrétaire crée un centre spécialisé de services de frappe et d'accueil téléphonique ; on organise la production de stéréolithographie pour le maquettage des prototypes ; ou encore, on sous-traite la gestion totale des documents de son entreprise. Un marché qui pèse un milliard de dollars au niveau mondial. Dans ce secteur, la société Xerox Business Service prévoit, en 1994, 50 MFF de chiffre d'affaires et 120 MFF en 1996. Quelque deux mille sociétés proposent des prestations de sous-traitance administrative, reconstituant, parfois à distance avec le télésecrétariat, ce qu'avait été "le pool dactylo" des années 1960. Le professionnalisme et la qualité en plus, et des coûts en moins, compte tenu de "l'industrialisation" et de la spécialisation des services fournis. Cette sous-traitance se développe en utilisant des réseaux de télécommunications dans lesquels des entreprises de plus en plus nombreuses deviennent une portion d'un ensemble plus vaste. Le réseau national Apple Affaires regroupe une vingtaine de sociétés partenaires. Un serveur en ligne permet de suivre en temps réel les demandes reroutées du client vers le Centre. Celui-ci fait office de permanence téléphonique pour le compte de plusieurs zones de vente. Les sociétés partenaires mutualisent ainsi le coût de l'assistance et du suivi des clients. Chaque partenaire reçoit tous les jours le compte rendu d'activité du réseau pour les appels et les messages le concernant. Cette particularité des télécommunications est utilisée par des entreprises de services qui pratiquent le reroutage téléphonique pour le compte et à la place de leurs clients afin d'accueillir les sollicitations, renseigner, prendre les commandes ou les rendez-vous. L'achat des services à distance gagne en crédibilité. Les entreprises s'habituent à vendre et à acheter des biens et des services par le biais des réseaux parce que c'est meilleur marché et plus efficace. Ce qui va faciliter le développement d'une "industrie des services" à distance. Des entreprises mènent ainsi des stratégies plus ou moins opportunistes pour requalifier leurs compétences internes et parfois en faire un nouveau centre de profit. A l'exemple de la société Pronytel, filiale de la GMF. En 1983, afin d'améliorer la qualité et l'efficience de son accueil téléphonique, la GMF Assurance va reprendre son organisation téléphonique avec la création de plusieurs Centres de Relations Téléphoniques (CRT). A partir de sa fonction d'accueil cette organisation s'intéressera ensuite à la vente et au marketing téléphonique. En 1988, la GMF Assurance va "industrialiser" et vendre ses services en créant sa filiale Pronytel, société de conseil en télémarketing qui traite aujourd'hui plusieurs millions d'appels par an. En 1991, Pronytel réalisait 91 millions de francs de chiffre d'affaires. Ces changements structurels dans la production des services sont devenus indispensables car le coût des organisations traditionnelles était prohibitif. Mais si la réussite de "l'industrialisation" des services est conditionnée par une réduction significative de leurs coûts, ce sont les télécommunications qui, comme la distribution pour les biens manufacturiers du XXe siècle, vont favoriser la création d'un marché solvable des (télé) services.