Denis Ettighoffer

L'histoire a toujours donné un avantage concurrentiel aux entreprises comme aux nations qui savaient s'organiser en fonction de leur époque. L'empire de Charles-Quint était un modèle d'organisation décentralisée, tout comme celui de César pour la logistique de ses armées, de la gestion de la Cité par Vespasien à Rome, de Soliman le magnifique qui s'appuiera sur le commerce pour bâtir jusqu'aux confins de l'Asie un empire Turcoman bien plus important que celui de Charlemagne. Napoléon fit l'administration française et Bismarck lança la révolution industrielle de l'Allemagne. Chaque fois la même histoire se répète. C'est le travail sur l'organisation qui fait le succès. C'est la stratification des organisations qui cause les échecs. Lorsque les Japonais enfoncèrent le marché américain face au trois grands de l'industrie US qu'étaient Général Motors, Ford et Chrysler, ce sont leurs organisations de la fabrication (juste-à-temps, autonomie et flexibilité des tâches) qui firent la différence (1). Depuis, le Japon a perdu la plus grande part de sa compétitivité globale. La cause en était imputable aux problèmes posés par le mode d'organisation des structures de type keiretsu (conglomérats). L'avantage de telles structures, très horizontales, décentralisées, masquait en réalité un manque de flexibilité financière et de gestion de leur portefeuille d'activités. Les dirigeants japonais perdaient en compétitivité parce que contrairement aux firmes étrangères leurs capacités de mouvements étaient limités. Ils n'avaient pas comme les groupes étrangers la possibilité de se diviser ou au contraire celle de fusionner, de modifier le périmètre de leur portefeuille d'activités en créant de nouveaux métiers. En d'autres termes ils manquaient de plasticité, de capacité combinatoire pour optimiser l'utilisation de leurs ressources, de leurs capitaux immatériels. Une loi les libèrera, fin 1999, en leur donnant les mêmes possibilités que les sociétés occidentales.

Longtemps négligée, l'organisation était supposée pouvoir suivre les différents régimes de vol imposés à la structure. Les directions générales se mobilisaient sur les scénarios stratégiques couplés avec les évolutions du marché en négligeant leurs conséquences sur l'organisation interne alors que les modèles économiques du XXIè siècle la remettent profondément en question. Les loupés du commerce électronique dus à des faiblesses logistiques ne se comptent plus. Si les TIC peuvent donner un avantage compétitif aux entreprises, elles ne peuvent le faire à elles seules. Elles doivent servir un dessein stratégique qui tient compte d'un bouleversement complet du fonctionnement de l'ensemble des organisations au siècle des réseaux électroniques. Une technologie peut faire évoluer une organisation, encore faut il que celle-ci accepte les nouvelles conditions de fonctionnement rendues ainsi possibles pour gagner en performance globale. Le surcoût de fonctionnement d'une administration, la perte d'un leadership, de performance ou d'une position géostratégique viennent le plus souvent d'un déficit d'innovation organisationnelle. Les entreprises les plus performantes sont celles qui distribuent les tâches en pratiquant la subsidiarité chaque fois que cela leur parait nécessaire et possible. Ces organisations ont pour caractéristiques d'avoir limité leur périmètre d'activité en travaillant sur des clientèles ciblées, en exerçant un fort contrôle stratégique et en innovant dans la création de la valeur en imaginant des modèles économiques originaux. Ne cherchons pas ailleurs les mauvaises performances de certaines de nos entreprises et de notre administration. Elles disposent des solutions technologiques les plus avancées mais pas de la volonté de se réformer.

Denis Ettighoffer

(1) : A la fin des années 90, une étude de Havard Business School montrait que les constructeurs japonais s'étaient assurés un avantage compétitif grâce à leurs organisations, en cassant les cloisons entre métiers et services de l'entreprise.