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 Les entreprises multiplient les partenariats pour se concentrer sur leur coeur de métier. Ce faisant elles gagnent en efficacité et en flexibilité en créant des chaînes de valeurs originales globalement plus productives. Depuis 1992, les marges gagnées aux Etats-Unis l'ont été par l'alliance d'entreprises : c'est là que se trouvent les gisements de productivité promis par les investissements informatiques que tout le monde cherchait. Conséquence de la montée de l'immatériel et de la mondialisation des échanges : les entreprises doivent sortir d'une logique économique classique et faire appel les unes aux autres pour se développer, s'appuyer sur des réseaux pour multiplier les partenariats. Elles doivent devenir "plug and play" !
Créer de la valeur en jouant sur les structures des entreprises est une donnée récente
Malgré les astuces fiscales habituelles, la croissance externe par fusions a un coût de financement élevé et aussi en hommes, faut-il le rappeler, car il faut bien rationaliser l'ensemble, avec de belles plus values boursières en perspective. A l'exemple de la scission d'ITT qui a séparé ses activités industrielles, ses services d'assurances, ses intérêts dans l'hôtellerie, les casinos et les sports pour présenter un profil plus attrayant en Bourse. Ces fusions fortement médiatisées masquent un phénomène structurel, profond, de "dé-massification" des entreprises : la taille moyenne des entreprises américaines s'est réduite d'environ 20% (downsizing) (1) durant la dernière décennie. Selon les consultants en stratégie, si la taille critique varie selon les industries, une taille et surtout une diversification trop importante, c'est-à-dire un portefeuille d'activités trop varié, deviennent vite des handicaps. Jean Estin, ancien président Europe de Mercer Management Consulting, dans un article «A quoi donc servent les fusions ?» (2), met le doigt sur le fait que les activités filières comme la confection n'arrivent pas à créer de la valeur en se concentrant mais bien en rénovant leur chaîne de la valeur.
En diminuant de façon spectaculaire le coût des transactions entre acteurs économiques, les réseaux de télécommunications autorisent des combinaisons imaginatives qui sont autant de possibilités d'inventer des co-entreprises interconnectées, des modèles économiques originaux créateurs de valeur. Dans l'ombre de la bruyante actualité boursière, des milliers d'entreprises entreprennent de collaborer afin d'améliorer leur rentabilité globale. Le plus souvent en réinventant leur "business design" traditionnel. Deux chefs d'entreprises sur cinq dans le monde considèrent qu'ils devront s'organiser en entreprise virtuelle d'ici à 2010. Ils sont 52% à considérer que l'externalisation sera un facteur clé de réussite de leur entreprise. Ils sont 36% à penser que cette réussite passe par des alliances et 57% par des joints ventures (3).
Caractérisées par une forte interdépendance industrielle, économique et sociale, les co-entreprises modernes se constituent en communautés virtuelles professionnelles, où le brassage des idées, des valeurs et des compétences va bien au-delà des frontières traditionnelles des entreprises. Nous sommes devant une logique de réseau qui conjugue la mutualisation des ressources matérielles et des savoirs entre partenaires dans le cadre d'une stratégie "gagnant-gagnant" incluant, ce qui est nouveau, le client. C'est ainsi qu'Interleasing France, loueur de véhicules de longue durée, met à la disposition de ses clients son outil de gestion de parc afin de les aider à réduire leurs coûts.
De son coté, First-e, la première banque pan-européenne en ligne propose un ensemble de prestations dont une bonne partie est issue de ses accords avec des partenaires. Une organisation économique virtuelle particulière associant plusieurs établissements à son développement. Les prestations bancaires sont réalisées par la Banque d'Escompte Française, les services complémentaires comme le crédit immobilier, la vente et la gestion de SICAV, les assurances, sont sous-traités par appel d'offres à des sociétés indépendantes considérées comme les meilleures dans leurs catégories. Les réseaux électroniques ne se contentent pas de transformer des chaînes de la valeur ils facilitent la rupture des modèles. Illustré jusqu'à la caricature par l'arrivée de l'Internet gratuit, un point d'inflexion stratégique se constitue cette fois-ci, non pas dans l'arrivée d'un service ou d'un produit révolutionnaire, mais par des innovations organisationnelles rendues possibles par les réseaux électroniques. Le levier stratégique se trouve désormais dans la capacité à déstabiliser le modèle existant en y substituant le sien. C'est ainsi que Dell transforme les règles de la compétition en vendant, via ses sites Internet, ses micro-ordinateurs en flux tiré et se fait payer avant de livrer et fabrique à la demande la plupart des PC livrés dans la quinzaine. Ce qui réduit à quelques six jours son stock de composants. Une équipe de MacKinsey à NewYork et Boston, qui détaille les améliorations importantes des performances dues à ce type de restructurations, conclue que l'innovation organisationnelle est devenue un moteur majeur de la création de valeur (4).
La circulation des capitaux sanctionne autant la qualité des organisations que celle des dirigeants
La création de valeur par l'innovation organisationnelle prend tellement d'importance que les marchés financiers ne manquent jamais de saluer toute initiative intelligente. Les entreprises du high-tech représentent 20% à 25% de la capitalisation boursière d'Amérique du Nord. Elles ont été à l'origine de la plus forte création de valeur boursière car, selon le cabinet Mercer Management Consulting, elles ont su se développer sur la base de concepts d'entreprises innovants (5). L'introduction en Bourse d'Ariba, en juin 1999, partie de 23 dollars pour grimper en quelques heures à 90 dollars, soit près de 300% de hausse, illustre l'importance qu'accorde le milieu financier aux modèles économiques qui lui paraissent les plus astucieux, les plus intéressants. Au lieu de facturer ses licences logiciels en fonction de l'importance du parc utilisateur, Ariba, société californienne de logiciels, fixe son prix sur la base de la consommation réelle. Elle calcule la facturation selon le nombre de télétransactions annuelles effectuées sur son système. Elle était valorisée à la mi-99 à trois milliards de dollars pour un chiffre d'affaires de 16 millions pour la seule raison que ses dirigeants avaient su innover dans un modèle économique et organisationnel considéré comme original. La Bourse sanctionne positivement ces entreprises parce qu'elles s'appuient sur les réseaux en innovant dans de nouveaux modèles organisationnels et économiques.
Lorsque les Japonais enfoncèrent le marché américain face au trois grands de l'industrie US qu'étaient Général Motors, Ford et Chrysler, ce sont leurs organisations de la fabrication (juste-à-temps, autonomie et flexibilité des tâches) qui firent la différence (6). Depuis, le Japon est passé de la 2éme place à la 9ème place mondiale en terme de compétitivité globale. La cause en est imputable aux problèmes posés par le mode d'organisation des structures de type keiretsu (conglomérats). Avec de telles structures les dirigeants japonais n'avaient pas comme les groupes étrangers la possibilité de se diviser ou au contraire celle de fusionner, de modifier le périmètre de leur portefeuille d'activités en créant de nouveaux métiers. En d'autres termes, ils manquaient de plasticité, de capacité combinatoire pour optimiser l'utilisation de leurs ressources, de leurs capitaux immatériels.
Les entreprises ne sont pas confrontées à un problème d'informatisation mais bel et bien à une nouvelle façon de penser la création de richesses. Un vrai choc culturel pour les dirigeants des "seventies". Il leur est difficile de s'immerger dans la culture et les modèles spécifiques du "cooperative business" en réseau, des services systémiques, des produits et services dérivés (7). Aussi le développement des co-entreprises "plug and play", flexibles et agiles, capables de s'interconnecter à la demande et qui chassent en meute sur les marchés nationaux et internationaux leur donnera du fil à retordre.
Une technologie peut faire évoluer une organisation, mais contrairement à la thèse de Clausewitz, qui affirme que le défenseur est favorisé parce qu'il se bat sur son terrain, c'est l'attaquant - celui qui prend l'initiative - qui prend souvent le dessus. Il est déjà quasi certain de déstabiliser son adversaire en modifiant les règles de la concurrence. Si la maîtrise technologique reste indispensable, dans bien des cas la perte d'une position stratégique par manque d'innovation organisationnelle est bien plus grave. Aussi, aujourd'hui, chaque chef d'entreprise doit se poser cette question : "Sommes-nous prêts à la compétition par les modèles organisationnels ?"
Denis Ettighoffer |
