 Dans « L'Entreprise virtuelle ou les nouveaux modes de travail » paru en 1992 (et réédité en 2001), vous vous faites l'ardent défenseur de l'entreprise étendue. Qu'est ce qui vous a amené à théoriser ce modèle d'organisation ?
Je n'aime pas le terme d'entreprise étendue, car il reste imprécis. Le concept d'entreprise virtuelle que j'ai introduit début des années 90 s'attachait à décrire les pratiques des modes coopératifs entre entreprises. J'y reviens avec mon livre sur les Méta-organisations pour décrire l'organisation en grappes d'entreprises, constituant une communauté d'intérêt, distinctes d'un point de vue juridique, mais interconnectées par des réseaux dans une même chaîne de valeur. Si j'ai entrepris ce travail à la fin des années 80, c'est parce qu'un phénomène de subsidiarité majeur facilité par la baisse du coût des transactions des organisations en réseaux est apparu facilitant l'externalisation et l'appel croissant à des fournisseurs extérieurs. Très vite des entreprises ont compris la nécessité de s'associer à des partenaires les plus performants. De combiner des entités qui se complètent afin de créer de la valeur en préférant chaque fois que possible une structure à coûts variables à une structure de coûts fixes.
Mais qu'est ce qui a déclenché cette prise de conscience ?
Le déclencheur a été de se rendre compte qu'en économie les dépenses cumulées en matière grise devenait supérieures à celles consenties pour les actifs matériels. Pour la plupart des produits de la vie courante - téléviseur, voiture... - plus de 60% de leur valeur relève de l'intelligence incorporée au produit, de l'ensemble des services associés et non du matériel lui-même. Il nous fallait obligatoirement trouver de nouvelles façons de faire des gains de productivité dans les services. Challenge pas évident car cette valeur immatérielle on ne peut la capturer dans une même entreprise, elle est diluée dans les réseaux électroniques. C'est désormais l'accès économique aux savoirs, à l'intelligence qui fait la différence et non plus simplement l'aptitude à produire à moindre coût. L'enjeu pour les entreprises est de passer d'une logique de gestion du capital matériel à une logique de gestion des actifs immatériels. Pour cela, elles doivent favoriser la circulation de la matière grise, pouvoir y accéder en temps réel mais aussi mutualiser leurs ressources et leurs savoirs afin d'économiser du capital. D'où l'importance croissante des réseaux de communication. Face à ces mutations, je me suis employé à définir les caractéristiques fonctionnelles et organisationnelles de l'entreprise du 21è siècle permettant de négocier le virage vers cette économie virtuelle ou dématérialisée, donnant une place prééminente à l'intelligence. Selon moi, l'entreprise moderne doit se virtualiser afin de posséder trois dons : le don d'ubiquité, être partout à la fois, d'omniprésence - faire tourner la boutique 24 heures sur 24 - et d'omniscience : capacité à accéder et à échanger les savoirs à tout moment.
L'un des faits marquants de cette année est l'émergence d'éditeurs de places de marché électroniques. Or les places de marché peinent à se mettre en place et certaines ont de graves difficultés financières. Cette évolution du marché n'est elle pas en contradiction avec vos thèses ?
Cela fait 20 ans que les « marketplaces » existent sur Usenet où des communautés professionnelles se sont constituées afin de faciliter les transactions commerciales internationales. L'organisation en réseau des fonctions, ici des achats, n'est nullement remise en question au contraire, réduire de 1% ses coûts d'achat permet de réduire jusqu'à 10% son prix de vente. J'ai parlé dans un premier temps de centres de services partagés puis de district virtuel ou de plate-formes virtuelles pour illustrer ces communautés professionnelles animées d'un objectif commun : réduire les coûts de la fonction achats mais aussi les dépenses en augmentant leur puissance de négociation. Ce sont deux aspects bien distincts. La question est de savoir si la stratégie actuelle qui tend à captiver le maximum de partenaires sous la pression d'un acteur qui souhaite prendre le leadership d'une place de marché spécialisée est pertinente. Autrefois avec l'EDI (échanges de données informatisées) il lui suffisait de détenir la plate-forme technique. Aujourd'hui, avec la dérégulation technique favorisée par Internet, le leader d'une place de marché telle qu'on en parle actuellement s'oblige à fournir des services supplémentaires à valeur ajoutée : l'automatisation des actes administratifs, l'optimisation des flux logistiques et des règlements et surtout la capacité du pouvoir de négociation sur les prix. Il est vrai qu'il y a un risque d'échec d'abord parce que les entreprises veulent ces services, nécessitant des investissements coûteux, sans la captivité. Et c'est bien le problème : la fidélisation n'est pas acquise. Nous sommes face à un marché en formation d'échanges spécialisés qui créent actuellement ses propres normes ce qui tend à le fermer et constitue autant de barrières d'entrées. Si cela ne pose pas de problème majeur pour des marchés très spécialisés il en est autrement pour le tout venant. Les flux agissant sur des milliers de produits et d'interlocuteurs sont d'une incroyable diversité et, hormis les processus réguliers automatisables, obligent à des compromis qui renvoient vers la négociation de gré à gré. La multiplicité des offres renforce le pouvoir de substitution en affaiblissant le pouvoir de chacun ce qui pourrait amener une part croissante de ces marketplaces à perdre en pouvoir de négociation au bénéfice des seuls services logistiques ce qui était l'idée que je défendais.
Dans « eBusinessGeneration », vous défendez le modèle des micro-entreprises qui gagnent de l'argent sur Internet. L'engouement pour la net économie est en reflux avec des faillites en cascades. Qu'en pensez-vous ?
On lie à tord la netéconomie au Nasdaq et aux « starts up » qui y sont cotées. Ce qui a été médiatisé sous le nom de nouvelle économie est en réalité trop souvent réduit à une économie spéculative qui s'est développée autour de quelques valeurs phares. La netéconomie affecte toutes les entreprises sans exclusive. Les études économiques montrent que la valeur créée par la netéconomie est liée aux gains de productivité globale de l'ensemble des entreprises grâce à l'optimisation des transactions entre-elles, et non à la réussite de quelques start-up. Ce qui importe maintenant c'est de comprendre que, comme aux Etats-Unis, les micro-entreprises, les TPE et les réseaux de networkers (free agents), très motivés, entrent dans la nouvelle économie et développent des modes de travail collaboratifs, en participant à la création de valeur de la netéconomie. Encore faut-il comprendre le fonctionnement de l'économie virtuelle. Prenons un exemple, celui des banques. Faute de stratégie adaptée, les investissements des banques en ligne n'ont pas amélioré leur productivité ni leur capacité à capturer des clientèles nouvelles au point que certaines ne croient plus à la banque virtuelle. Leur approche vise encore trop souvent à déporter les coûts du front office vers le client alors qu'Internet doit être utilisé aussi pour développer la co-commercialisation de produits et de services dérivés. Dit autrement, la banque du futur sera sans doute celle qui aura compris que son métier n'est plus simplement de prêter des deniers. Voilà pourquoi je ne suis pas sûr qu'un pure player comme Zebank obtienne de meilleurs résultats qu'un réseau classique faute d'alliances en dehors de ses métiers de base.
Propos recueillis par Olivier Le Quézourec,
in "Spécial perspectives : six visions d'experts pour l'avenir",
Informatiques Magazine N° 130, Juillet/Septembre 2001
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LES DÉVELOPPEMENTS DES ORGANISATIONS VIRTUELLES