Mét@-Organisations - L'entreprise "Plug and Play"

par Jean Paul Betbèze
Syntec Management, Bibliographie Internet et e.business

---

Auteurs :

• Denis Ettighoffer est président fondateur d'Eurotechnopolis Institut et de Virtual Organisation Consulting. Il a écrit notamment "L'Entreprise Virtuelle, ou les nouveaux modes de travail".
  
• Pierre Van Beneden est Executive Vice-President Worldwide Field Operations de Lotus Development Corporation.

Idées clés :

• L'avènement de méta-organisations représente une inflexion stratégique majeure de l'histoire économique.
• L'inventivité organisationnelle est devenue un facteur clé de la compétitivité.
• La création de valeur par l'entreprise "plug and play" passera par l'art du partenariat.

---

Il y a quelque chose d'assez étrange avec ce livre. Il ne faut pas le lire, mais bien plutôt le relire ! En effet, je l'avais lu et trouvé intéressant, bien fait, avec des idées que j'apprécie beaucoup sur les effets de cette nouvelle économie, avec exemples et anecdotes bien choisis, comme d'ailleurs dans les précédents ouvrages de Denis Ettighoffer. Il s'agit là de bons auteurs, qui connaissent évidemment leur sujet. Puis, comme c'est souvent le cas, j'étais passé à d'autres textes, à d'autres idées, à d'autres problèmes. Jusqu'à ce que je reprenne ce livre, après la crise du Nasdaq, après ce que l'on dit aujourd'hui des succès et des insuccès des entreprises vieilles et neuves, après les débats sur les business models, et surtout après ce que l'on craint aujourd'hui aux Etats-Unis : une grave crise de sur-investissement. Or, c'est tout cela que l'on retrouve dans ce livre, en fait trop modeste - ce qui est assez peu fréquent dans la littérature new economy.

Il y a la thèse explicite que l'essentiel n'est pas dans les tailles des mémoires ou les vitesses, dans les équipements, mais dans leur insertion dans les têtes et les organisations. D'où ce choc en page 45 : un surinvestissement technologique a masqué un déficit de réflexion sur nos organisations du futur. Déjà, en page 21, les auteurs nous avaient avertis : Les trente dernières années n'ont pas vu d'avancée conceptuelle significative en matière d'organisation. Avouons-le, quelque estime que nous ayons pour eux, ce genre de phrase est plus compliquée à démontrer qu'à écrire ! Or c'est tout l'intérêt de ce livre que de travailler à montrer qu'il faut organiser différemment les hommes, et surtout comment, si l'on veut accomplir ce que promet et permet la technologie. D'où l'idée constante, reprise et développée, étayée par des dizaines d'exemples, de partage, d'échange, de communautés, d'organisations virtuelles, de réseaux collaboratifs des communautés virtuelles (p. 152). D'où l'idée que l'homme est le maillon faible des méta-réseaux... que, avec les réseaux intelligents, l'enjeu est de déceler des logiques cachées avant tout le monde (p. 214). Ceci conduit les auteurs a formuler une série de conseils particulièrement précieux : qu'on lise la page 245 sur la nouvelle conduite du dirigeant, sur la nécessité de s'éloigner des outils de pilotage traditionnels, de simplifier absolument l'organisation, de déléguer au plus près du terrain, de se mettre à l'écoute des bas-bruits, de multiplier les capteurs. Ceci mène évidemment aussi à de nouveaux rapports client, personnel, communautés, à développer le management fédéré.

C'est dans ces dernières pages qu'il faut beaucoup méditer, car il s'agit de comprendre comment changer, comment utiliser ces remarques et ces idées. C'est pourquoi j'avais, en début, parlé de relire, car l'exercice de changement n'est pas trivial, c'est même le plus compliqué de tous. Il ne s'agit pas de solutions en kit, comme on en trouve dans les travaux de tant de conseils, mais de participer à une réflexion sur le changement profond de l'organisation dans laquelle on se trouve, avec l'idée qu'il vaudrait quand même mieux qu'il vienne de l'interne, sous pression externe bien sûr, que sous le choc, car cela risque trop d'être trop tard. D'où l'idée de réfléchir sur les pages qui traitent de l'économie de l'attention (p. 282) ou de la gestion des tensions et des crises (p. 285). Le livre se conclut, dans une perspective très large, sur la façon dont les pays se préparent, ou non, à créer et attirer de nouvelles organisations. Il se finit sur la question obsédante pour tous : combien de temps faudra-t-il pour que l'idée passe dans l'esprit des dirigeants que la compétition entre modèles organisationnels est aussi importante que la gestion économique ? Mais je vous réponds en conscience que la lecture de ce livre, en prenant son temps, permet de le réduire - pour ce qui nous concerne.

 

E-transformation :
les entreprises font de la résistance

L'Expansion, Les meilleurs livres de management en synthèse, décembre 2002

Surinvestissement technologique, manque de réflexion organisationnelle, méfiance à l'égard des technologies, mais aussi crainte de leurs conséquences sur l'emploi... Les freins à la diffusion des NTIC ne sont pas minces. Ils tiennent d'abord à nos comportements sociaux. Les entreprises qui se distingueront à l'avenir sont celles qui agiront sur la culture technologique et s'appuieront sur des méthodes de participation collective propres à valoriser les capacités et les idées de leurs salariés.

Denis Ettighoffer est consultant et fondateur d'Eurotechnopolis Institut. Ce texte est adapté de son ouvrage Mét@-Organisations, Village mondial, 2000

 

L'entreprise du futur, mode d'emploi

Informatiques Magazine, N° 108, 23 juin 2001

"Meta-Organisations, les modèles d'entreprise créateurs de valeur", Village mondial, 2000

La première citation du livre, due à Pierre Van Beneden, senior vice president de Lotus Corporation et coauteur du livre, attaque très fort sur le sujet éminement porteur de l'entreprise du XXIème siècle. « La terre est un immense groupware », peut-on lire d'entrée. Et le malheureux lecteur, cramponné à son livre, de se renfoncer dans son fauteuil à la perspective d'un voyage stratosphérique dans l'évolution de l'entreprise du troisième millénaire.

Ce livre, écrit par Denis Ettighoffer, président fondateur d'Eurotechnopolis Institut et Pierre Van Beneden, tente en effet de donner des clés pour comprendre les mutations d'organisations et de culture qu'engendre la généralisation de l'économie en réseau. Vaste programme ! Le livre théorique, s'appuie sur de nombreux exemples concrets choisis dans la vie des entreprises ou sur les travaux d'universitaires (économistes, historiens, ou théoriciens de l'évolution) pour tenter d'expliquer le développement des méta-organisations et des méta-réseaux. Très conceptuel, le livre donne matière à réflexion aux dirigeants qui veulent prendre du recul sur l'évolution de leur société. Au menu des débats : le système d'information sera au centre de l'organisation et « l'économie virtuelle ne sera pas tendre ». A bon entendeur...

 

"Meta-Organisations"

par Jean-Marc Blancherie, Veille Magasine

Une réflexion essentielle nous est enfin proposée : avec la fin du modèle de la domination compétitive, et la virtualisation de l'économie, quelles sont les grandes transformations pertinentes pour les entreprises du futur, qui investissent dans de nouveaux modèles d'organisation ?

L'entreprise non plus mécaniste, mais biologique, immergée dans le virtuel, se développe seulement dans un contexte favorable aux échanges et au partage, et remet en question les représentations et pratiques organisationnelles traditionnelles, dans un mouvement de plus en plus soutenu de destruction-création, une logique systémique de « désorganisation compétitive .

Les nombreux cas concrets développés par les auteurs montrent à quel point concevoir de nouvelles formes d'organisation est devenu vital, et comment cela devient possible. Les nations comme les entreprises feront la différence à partir de la qualité et de l'efficacité globale de leur organisation, en liaison non pas avec la seule intensité technologique, mais avec l'intensité des interconnexions et capacités culturelles à échanger idées et savoirs, à nouer des partenariats, à favoriser la création de valeur ajoutée conjuguée, à optimiser les flux entre organisations interdépendantes. L'entreprise virtuelle est le modèle du troisième millénaire, et l'innovation organisationnelle la clé de la compétitivité.

« Mét@-organisations » est un livre vivant, foisonnant d'exemples qui permettent de comprendre les « virtual business models » performants, l'intérêt de la bio-diversité organisationnelle, du développement de pratiques d'intelligence répartie, de la fédération en grappes d'expertise, des migrations de savoir-faire impliquant des partenariats hier improbables, de la création de valeur conjuguée, du co-développement... Il associe la connaissance des stratégies de la cyberéconomie, des règles pour développer une méta-entreprise ou une communauté d'affaires virtuelle, et des outils d'analyse pour les réseaux intelligents.

Les entreprises du futur vont toutes incorporer de l'intelligence dans leurs réseaux et organisations, mais Denis Ettighoffer et Pierre Van Beneden distinguent deux grandes logiques possibles : celle des méta-entreprises ou grappes d'entreprises, combinatoire, fortement coopérative ; celle des méta-réseaux, intégrant dans des ensembles systémiques des activités complémentaires, pour favoriser l'hyper-productivité par pilotage automatique. Dans tous les cas, « la capacité à faire travailler les hommes ensemble devient plus importante que les processus industriels ». Reste à surmonter dans nos pays une crise technologique de nature comportementale et culturelle, et un déficit d'intelligence organisationnelle, qui bloquent l'inventivité dans les usages et notre capacité à nous projeter dans le futur.

 

"Met@-Organisations, les modèles d'entreprises créateurs de valeurs"

Analyse critique, par Michel Drancourt, Futuribles, 21 juillet 2000

Chaque époque secrète un modèle d'organisation qui lui est propre, lié à un contexte économique, technique, culturel. Celui qui dominé le XXème siècle jusque dans les années 70/80 a été symbolisé par Taylor (1), Ford et un peu plus tard le Japonais Shingo (2). Son fonctionnement reposait sur une communication par voie hiérarchique et sur des structures rigides séparant les tâches fonctionnelles des opérationnelles. Le développement des techniques de communication, et notamment le développement fulgurant d'Internet, appellent de nouveaux modes d'organisation. Les entreprises qui créeront le plus de valeur seront celles qui sauront tirer parti de l'économie "virtuelle".

Voilà le constat, souligné avec suffisamment d'assurance pour ressembler à une thèse : « Ce n'est pas le logiciel qui s'adapte à l'entreprise, c'est l'inverse ». Son caractère tranché a le mérite de bien faire apparaître l'idée force de l'ouvrage. A l'avenir l'enjeu ne sera pas d'avoir la plus grande quantité d'ordinateurs et de technologies de communication. Elles sont accessibles à tous. C'est la qualité des organisations, l'efficacité globale, qui fera la différence entre les entreprises. Et les nations.

L'organisation permettant de tirer tout le parti possible des techniques de communication, celle de "l'entreprise virtuelle", s'appuie sur la mise en oeuvre généralisée du principe de subsidiarité. Le progrès des communications facilite l'externalité et le recentrage de chacun sur ce qu'il fait de mieux. Chaque entreprise tente de trouver la solution organisationnelle qui lui convient.

Deux conséquences. L'une a l'intérieur des entreprises : il y a recherche des meilleurs professionnels capables de saisir les opportunités. L'autre, sur l'ensemble du tissu économique : les groupes puissants se transformant en méta-organisation cherchent à réduire les coûts en s'appuyant sur un groupe d'entreprises liées par un système d'information intégrateur. Ils seront en concurrence avec des organisations "virtuelles" associant des grappes d'entreprises qui se battront plutôt sur la fourniture de service inédits aux clients que sur les prix et les caractères fonctionnels des produits. Pour adapter ces méthodes les entreprises doivent faire leur révolution grâce à la "désorganisation compétitive" provoquée par des "pertubateurs" et mise en oeuvre par des inventeurs d'organisation comme Jack Welch. Dans le même temps se développeront des entreprises d'un type nouveau qui, n'ayant pas de souvenirs tayloriens, entreront de plain-pied dans l'organisation virtuelle qui n'est pas autre chose qu'une organisation de type fédéral.

Les exemples à l'appui de l'affirmation sont nombreux et parlants. Citons un cas parmi bien d'autres entreprises traditionnelles se "virtualisant" pour créer plus de valeur, celui de Reuters. Greg Garrisson a redéfini radicalement la nature de l'entreprise. Les clients de Reuters se situent dans plus de 150 pays et posent des problèmes pointus. Reuters avait décidé de constituer un réservoir de compétences disponibles pour répondre "juste à temps". On prévoyait l'embauche de spécialistes. Trop cher. Il fut décidé de procéder autrement en faisant appel en tant que de besoin aux meilleurs spécialistes répartis chez des consultants un peu partout dans le monde. Une fois les problèmes complexes de droit de propriété intellectuelle et de confidentialité réglés, on constitua The Usability Group, une "communauté virtuelle professionnelle". La gestion en est complexe mais la mobilisation des compétences est rapide et souple. Il n'est pas possible de sélectionner un cas d'école dans les exemples d'entreprises entrées directement dans l'organisation virtuelle, tant ils sont nombreux et divers. En revanche il est certain que Michael Dell (Dell computer) a révolutionné le monde du PC en interrogeant le client sur ses besoins et en déclenchant la production à partir de là. Il a adapté sa logistique pour réduire les stocks qui "tournent" six à dix fois plus vite que ceux des concurrents. Dans un cas comme dans l'autre, les organisations du futur sont orientées vers les clients qu'il s'agit de surprendre, d'attirer, de séduire, et auquels il importe de vendre non plus seulement un produit mais un produit chargé de services ("d'intelligence" comme on dit maintenant pour signifier "savoir").

L'entreprise de demain n'aura plus les mêmes frontières que l'actuelle. Elle sera naturellement internationale. Elle passera de la culture de l'intégration (les Krupp et autres Renault d'avant 1939) à celle de la coopération. Elle sera liée par des contrats d'approvisionnement ou de fourniture. Les groupements coopératifs comme ceux qui existent entre des constructeurs automobiles pour lancer leur propositions d'achat, ou ceux qui existent entre des firmes de loisir pour vendre leurs programmes, se multiplieront. Les organismes intermédiaires favorisant la rencontre d'intérêts sont nombreux. Des concurrents feront des bouts de chemin ensemble dans la recherche ou la prospection. De nouvelles formes de concurrence apparaîtront entre des "communautés d'entreprises", chacune tendant d'imposer sa méthode et ses réseaux (Amazon, Barnes-Noble). L'un des changements majeurs que les économistes n'ont pas encore validé, mais qui semble s'imposer, est qu'en se concentrant sur une activité et en ayant recours à l'externalisation, une firme peut passer d'une courbe des rendements décroissants à une courbe de rendements croissants. Bref le rêve de la productivité en progrès permanent quasi réalisé ! Mais, dès à présent, une certitude : l'Intranet, communication interne, s'impose partout.

Quant à l'homme dans cette nouvelle entreprise, il a toute les chances de s'épanouir s'il est formé, compétent, apte à l'évolution et à la prise de responsabilité. Sinon il pourra trouver refuge dans les firmes à l'ancienne qui survivront pendant assez longtemps, mais sera sous la menace d'une reconversion difficile. En fait ni les entreprises, ni les systèmes scolaires ne préparent suffisamment les employés de demain à l'économie virtuelle, sauf peut-être les Etats-Unis.

Les actionnaires de leur côté, puissance montante, sélectionnent de plus en plus les entreprises en fonction de leur aptitude à devenir "virtuelles", à savoir maigrir pour se développer, se montrer aptes à travailler avec d'autres et surtout capter en permanence les aspirations des clients.

On ne peut que souscrire à la description du mouvement qui est engagé dans les organisations, à l'interpellation des structures en place, qu'elles soient d'Etat ou d'entreprises pour les mettre en demeure de se mettre à l'heure. En revanche on peut se demander si l'utilisation répétée du terme "virtuel" ne fausse pas la compréhension des phénomènes. Virtuel veut dire possible, "qui est à l'état de possibilité". Or les nouvelles techniques sont bien réelles. Les organisations à mettre en oeuvre sont souples ou flexibles. On pourrait utilement remplacer virtuel par souple ou flexible ou fédéral. On paraîtrait moins naviguer dans le "virtuel" alors que tout ce qui est décrit est bien concret. De même faut-il insister sur la mise en compétition des systèmes qui peut créer entre les entreprises et les Etats des différences profondes. Dans un pays comme la France où l'Etat est tout à fait à l'aise dans la centralisation (équivalent public du taylorisme), le passage au flexible peut prendre beaucoup de temps, alors qu'aux Etats-Unis, qui ne cessent de s'inventer tous les jours, il s'opère plus naturellement. Cela étant le livre, dont on sent qu'il est plus d'Ettighoffer que de Van Beneden, provoque chez qui le lit un choc salutaire, celui de se dire : il est temps de mettre en question bien des notions classiques en matière d'organisation.

(1) : Maîtriser les contraintes de la fabrication
(2) : Le client "tire" la production

 

Méta-entreprise ou méta-réseau ?

01 Informatique, juin 2000

"Meta-Organisations, les modèles d'entreprise créateurs de valeur", Village mondial, 2000

A mi-chemin entre les très grandes méthodes de management à la française et le "prêt-à-penser" américain, voici un ouvrage incontournable sur l`analyse des nouveaux modèles de création de valeur. "Il n`y a plus de modèles", déclarent d`emblée les auteurs. Leur objectif : fournir des éléments de réflexion aux équipes dirigeantes pour qu`elles définissent leur propre business model. L`entreprise virtuelle dans la Net économie ne sera compétitive que si elle s`inscrit dans une organisation collaborative. Pour préciser les contours de cette nouvelle organisation, la première étape peut s`avérer douloureuse : désorganiser l`existant en agissant sur les freins culturels, notamment celui du manque d`imagination dans l`utilisation des nouvelles technologies. Gestion renouvelée des équipes, réduction des coûts de fonctionnement, alliances, partenariats sont désormais les bases incontournables des méta-organisations.

Reste encore à choisir l`un des deux types fondamentaux d`organisation : la méta-entreprise ou le méta-réseau. La première favorise l`échange de savoirs entre partenaires et la mutualisation des ressources pour constituer des communautés virtuelles professionnelles. Ces coentreprises reliées entre elles réduiront leur taille pour gagner tout à la fois en simplicité, en robustesse et en agilité. Quant au second type, le méta-réseau, il relève davantage du modèle américain : c`est la logique de domination d`une entreprise leader, bénéficiant d`un système d`information fédérateur, dont l`objectif premier est la réduction des coûts. Résultat, les entreprises membres du méta-réseau sont intégrées mais fortement contraintes, et elles servent souvent de fusible. Méta-entreprise ou méta-réseau, la mise en oeuvre du nouveau modèle reste délicate. Les multiples exemples de cet ouvrage fourniront autant de pistes pour la réflexion et l`action.