Un peu plus de dix ans après, "L'Entreprise Virtuelle"
de Denis Ettighoffer est réédité :
une occasion de mesurer le chemin parcouru

Digital Business Globe, septembre 2001

Denis Ettighoffer a la plume facile lorsqu'il s'agit de disserter sur les apports du Web au monde de l'entreprise. Après avoir publié en 1999 « eBusiness Génération », un ouvrage consacré à l'utilisation d'Internet dans le cadre des micro-entreprises, le président fondateur d'Eurotechnopolis Institut et de Virtual Organisation Consulting vient de voir « L'Entreprise Virtuelle », livre qu'il avait rédigé à la fin des années 80, revenir sur le devant de la scène par l'entremise d'une nouvelle édition, disponible dans la « collection Tendance » des Éditions d'Organisation. Le tout préfacé par Michel Bon, p.-d.g. de France Télécom, qui aime décidément à agréer des ouvrages consacrés à la révolution du Web. N'a-t-il pas également préfacé « Votre-pme.com », ouvrage destiné aux créateurs de start-ups ?

Roborative, - elle se déroule sur 391 pages -, la réflexion de Denis Ettighoffer s'articule autour de cinq parties, comprenant chacune quatre ou cinq chapitres. Dans son premier mouvement, intitulé « Histoire d'un quiproquo », Denis Ettighoffer revient sur l'apparition du travail à distance, et donc du télétravail. Un concept apparu au XXe siècle, mais qui ne devrait prendre toute son ampleur que dans les années à venir. « La matière grise est devenue stratégique. L'enjeu du prochain millénaire va être de l'échanger à moindre coût pour obtenir une productivité des immenses données recueillies et souvent mal utilisées dans le monde », annonce l'auteur, validant le modèle de certains intervenants du marché actuel. On pense ici notamment à Artprice, dont les bases de données et les recoupements qu'elles permettent, donnent naissance à de l'information monnayable sur l'état du marché de l'art.

La seconde partie, « L'homme terminal », s'attache à décrire l'impact naissant des NTIC sur le monde de l'entreprise, et notamment en termes de distribution des tâches. Le troisième volet, qui porte le titre de l'ouvrage, apporte de son côté des illustrations des nouvelles relations interprofessionnelles nées de l'avènement des NTIC. Depuis le travail collaboratif à la montée en régime des systèmes de vidéo conférence, le champ couvert est vaste. Dans sa quatrième partie, l'ouvrage insiste sur la nécessaire renaissance qui va intervenir dans l'organisation des entreprises, qui vont en effet devoir se réorganiser pour maîtriser et utiliser les NTIC. Remise en cause du "tout papier", apparition des documents virtuels : autant de thématiques abordées, et dont les effets se font sentir aujourd'hui.

Enfin, dans le dernier mouvement de sa réflexion, Denis Ettighoffer prophétise la naissance d'un « Tertius Ordo », troisième ordre dans le cadre duquel ceux qui contrôleront les réseaux contrôleront le pouvoir économique. Mais la révolution ne se fera pas en un jour. « Elles [les NTIC, N.D.L.R.] donnent les capacités de la virtualité à l'homme terminal, comme à l'entreprise les dons de l'ubiquité, de l'omniprésence, de l'omniscience. Elles changent aussi les règles du jeu de la compétition des entreprises entre elles. Dans le même temps, moins d'une entreprise française sur dix est capable d'accueillir, en dehors des sacro-saintes heures de travail, un client pressé, fut-ce sur un simple répondeur téléphonique », regrette Denis Ettighoffer. Mais en dix ans, le chemin accompli est déjà important.

 

L'art du management de l'information :
quelques réalités sur les entreprises virtuelles

Frédéric Fréry, Les Echos, 22-23 octobre 1999

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Frédéric Fréry est professeur de management stratégique au Groupe ESCP. Il est l'auteur de nombreux ouvrages et articles, dont « Benetton ou l'entreprise virtuelle », Vuibert, 1999.

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Fini l'intégration verticale classique, place à l'intégration électronique. Grâce à l'essor des technologies de l'information, les entreprises virtuelles ont vu le jour, qui mettent en commun leurs compétences et leurs ressources. Gagnant ainsi en flexibilité et en pouvoir de négociation.

Une entreprise verticalement intégrée, qui possède en interne la totalité des étapes nécessaires à son activité (conception, production, distribution, services, financement, logistique, etc.) - c'est-à-dire ce qu'il est convenu d'appeler une chaïne de valeur - souffre de deux limitations souvent pénalisantes.

a) Tout d'abord, il lui est généralement impossible d'atteindre un niveau de performance optimal pour chacune de ses fonctions : à côté de compétences optimisées, on trouve toujours des activités très largement perfectibles ; or la valeur d'une chaïne est celle du plus faible de ses maillons. Rien ne sert de posséder les usines les plus modernes ou les commerciaux les plus brillants si la logistique ou même le standard téléphonique sont médiocres.

b) Ensuite, le fait de posséder en interne l'intégralité des étapes de création de valeur limite fortement la capacité d'adaptation de la structure. En effet, une fois institutionalisée, une organisation a naturellement tendance à veiller à sa propre conservation : les salariés justifient leur emploi, les managers défendent jalousement leur champ de responsabilités et les dirigeants pérennisent les symboles d'un pouvoir qui se mesure encore bien souvent au nombre de leurs subordonnés.

Le virtuel est un faux ami

A partir de ces deux constats, et gâce au développement des technologies de l'information, on a vu émerger au début des années 90 l'idée de remplacer l'intégration verticale classique (des actionnaires apportent le capital nécessaire pour acquérir les outils de production) par une intégration électronique. Celle-ci consiste à rassembler des entreprises indépendantes, chacune étant spécialisée sur une fonction particulière, et à les placer en situation de cotraitance. Le résultat obtenu est appelé « entreprise virtuelle », que l'on peut définir comme « un réseau de firmes indépendantes mettant en commun leurs ressources et leurs compétences gâce aux technologies de l'information ».

Cette forme d'organisation n'est pas radicalement nouvelle, puisqu'elle constitue par exemple la structure classique des chantiers de bâtiment ou de travaux publics, dans lesquels de multiples entrepreneurs spécialisés se succèdent pour la réalisation d'un projet. Le développement des technologies de l'information (Internet, Intranet, EDI, CAO, etc.) a permis d'étendre ce principe - jadis limité à un lieu physique unique (le chantier de construction) - à un grand nombre d'industries et de services. Si l'idée de partage des compétences reste la même, la technologie a permis de dématérialiser l'espace dans lequel celui-ci est effectué. Se sont ainsi développés des marchés électroniques, mais également des hiérarchies électroniques, dans lesquelles des systèmes d'information intégrés permettent d'établir des liens de subordination entre des intervenants distincts et financièrement autonomes. A titre d'exemple, on peut s'intéresser aux sous-traitants de l'industrie aéronautique, dont les mises en production, gâce à l'EDI, sont directement commandées par leurs donneurs d'ordre, le plus souvent sans même que leurs services commerciaux respectifs - devenus en grande partie sans objet - en soient avisés. Le même phénomène se développe dans l'automobile, le textile ou la grande distribution, les sous-traitants étant le plus souvent contraints de s'équiper de matériels et surtout de logiciels spécifiques, imposés comme standards de fait par leurs puissants donneurs d'ordre.

L'appellation « entreprise virtuelle » a été proposée en 1992 par Ettighoffer en France et par Davidow et Malone aux Etats-Unis, puis popularisée par un article paru dans Business Week en 1993. Il convient cependant de bien insister sur le fait que ce nom est trompeur. En effet, le mot « virtuel » évoque spontanément la réalité virtuelle, c'est-à-dire un ersatz, une imitation, une reproduction artificielle. Or une entreprise virtuelle est on ne peut plus réelle : elle est dotée d'usines, de réseaux de distribution, de locaux et de personnel, même si tout cela est juridiquement rattaché à des sociétés distinctes. En fait, le mot - virtuel - fait ici référence à la mémoire virtuelle, le procédé informatique par lequel un ordinateur peut simuler une extension de mémoire en utilisant une partie de son disque dur. Le principe de l'entreprise virtuelle est le même : bénéficier de ressources et de compétences que l'on ne possède pas. Le virtuel est donc ici un faux ami, qui pousse le néophyte à associer les entreprises virtuelles avec une sorte de simulation informatisée, alors que leur différence avec les entreprises classiques tient essentiellement dans la définition de leur mode de gouvernement et dans la délimitation juridique et financière de leurs frontières.

Les exemples les plus nombreux sont les moins connus

La plupart des exemples d'entreprises virtuelles restent peu connus, car ils concernent en majorité des PME qui s'unissent afin de décupler leur potentiel de ressources et de compétences. Même si ces cas se multiplient, ils sont particulièrement difficiles à repérer par les chercheurs, essentiellement du fait qu'aucun critère comptable ou statistique ne permet d'identifier à coup sûr ces entreprises au sein de bases de données telles que les centrales de bilans.

Les cas les mieux étudiés sont donc ceux d'entreprises plus grandes, qui ont délibérément communiqué sur leur structure virtuelle, et qui ont ainsi attiré l'attention des analystes, des consultants et des journalistes. Pour ces grands groupes, le recours à la structure d'entreprise virtuelle permet de concentrer exclusivement les capitaux et les efforts de management sur les compétences distinctives, et d'externaliser tout le reste auprès de prestataires spécialisés. On trouve également dans cette catégorie des alliances stratégiques entre des partenaires qui souhaitent partager des compétences complémentaires ou mettre en commun leurs ressources. Parmi les exemples les plus largement médiatisés, on peut citer les cas suivants :

Afin de concurrencer Intel, IBM, Motorola et Apple ont créé une structure virtuelle chargée de la conception et de la fabrication de la famille de microprocesseurs Power PC. IBM a apporté sa capacité de production de semi-conducteurs, Motorola son expérience en conception de puces, et Apple ses compétences d'intégration de matériel et de logiciel, tout en assurant un débouché commercial.

Benetton, la célèbre marque de vêtements italienne, est une entreprise constituée de près de 10.000 sociétés. 90% de la production sont confiés à 450 sous-traitants de la région de Trévise (Vénétie), la distribution est assurée par 7.000 boutiques indépendantes, rassemblées par zones géographiques sous la responsabilité d'un peu moins de cent agents autonomes, et les modèles sont conçus par des designers free-lance. L'ensemble est coordonné par un vaste réseau informatique et logistique.

Toujours en Vénétie, Aprilia conçoit et assemble des motos dont les composants sont fabriqués par un réseau de 250 PME locales. Cela lui permet de produire plus de 300.000 unités par an, avec seulement 750 salariés en propre.

Dans le même ordre d'idées, MCC, la filiale de Mercedes Benz qui assemble la microvoiture Smart, partage son usine lorraine de Hambach avec ses huit fournisseurs de premier rang, qui ont d'ailleurs participé au financement du site à hauteur de 60%. De plus, MCC a confié le recrutement et la gestion de son personnel à un cabinet de conseil, et l'organisation de l'ensemble à Andersen Consulting, qui a d'ailleurs accepté d'être rémunéré par un pourcentage des recettes plutôt que par honoraires.

L'américain Calvin Klein est essentiellement un bureau de marketing, qui sélectionne des fabricants de vêtements, lingerie, parfum, lunettes, montres, linge de maison, maroquinerie, etc., afin d'apposer sa marque sur leurs produits.

Nike ne fabrique aucune chaussure en interne, mais sous-traite l'intégralité de sa production à des industriels ta=EFwanais et coréens, qui pour des raisons de coût externalisent à leur tour en Chine, en Indonésie ou au Vietnam. Au total, alors que près de 100.000 personnes travaillent dans le monde à la fabrication des produits Nike, l'entreprise a moins de 5.000 salariés, qui sont en très grande majorité spécialisés dans la conception, le marketing et la logistique nécessaires au renouvellement semestriel de ses 500 modèles.

Avantages : flexibilité, pouvoir et effet de levier

L'entreprise virtuelle présente une série d'avantages particulièrement appréciables. Il s'agit tout d'abord d'une structure fondamentalement modulaire, et donc extrêmement flexible. Si les ressources et les compétences nécessaires au succès collectif viennent à changer, il suffit de remplacer certains partenaires par d'autres. L'approche virtuelle permet en fait de transformer des frais fixes (salaires, amortissements, loyers, etc.) en des frais variables (le tarif pratiqué par les sous-traitants et les partenaires). L'entreprise améliore ainsi son levier d'exploitation (ratio des coûts fixes sur les coûts variables), abaisse son point mort (niveau de ventes qui permet de couvrir les dépenses) et réduit de fait sa sensibilité aux aléas du marché. Si la demande se rétracte, il suffit de réduire le volume d'activité de chacun des membres du réseau, ce qui permet de partager la baisse de volume et d'éviter des restructurations traumatisantes. Si, à l'inverse, la conjoncture est favorable, le réseau peut accroïtre sa production en mobilisant de plus nombreux partenaires. Au total, les coûts fixes sont variabilisés, et l'ensemble gagne en flexibilité, ce qui est particulièrement bénéfique dans un environnement fluctuant. Or la turbulence gagne de plus en plus de secteurs, ce qui contraint un nombre croissant d'entreprises à maintenir leur capital circulant plutôt qu'immobilisé.

Deuxièmement, les entreprises réunies dans une organisation virtuelle ne partagent pas uniquement leur expertise. Elles peuvent également partager leurs coûts ou encore accroïtre leur pouvoir de négociation auprès de fournisseurs ou de distributeurs. Il est ainsi possible à des entreprises de petite taille d'atteindre un niveau d'efficience généralement réservé aux grandes organisations intégrées. Les groupements de la grande distribution, tels que Leclerc ou Intermarché, constituent d'excellents exemples de ces unions qui font des forces.

Troisièmement, en sélectionnant les meilleurs spécialistes pour chacune des étapes de création de valeur, l'entreprise virtuelle peut optimiser sa qualité et ses performances - devenir une « best of everything organization » - bien plus aisément qu'une entreprise classique, toujours plus efficace dans certaines fonctions (ses compétences distinctives) que dans d'autres. Pour autant, cette somme d'optima locaux ne constitue un optimum global qu'à la condition que la coordination soit sans faille, d'où le soin tout particulier qui doit être apporté au réseau informatique et logistique qui constitue l'armature de l'ensemble.

Enfin, l'entreprise virtuelle permet de faire jouer un effet de levier considérable. Avec très peu de capital de départ, une entreprise virtuelle permet d'établir une structure de grande taille, en s'appuyant essentiellement sur les ressources et compétences financières, industrielles, technologiques et humaines des partenaires. Ce système constitue ainsi une réponse originale à la fréquente carence financière des entrepreneurs. L'exemple de Toyota est à cet égard particulièrement instructif. Dans l'immédiate après-guerre, confronté à une totale incapacité financière, le constructeur japonais, faute de pouvoir imiter l'approche capitalistique de Ford, a adopté la solution de l'externalisation extrême, dont le kanban (permettant de limiter les stocks) et la qualité totale (supprimant le coût des défauts) ne sont que le prolongement logique. Le cas de Benetton est tout à fait comparable, puisque la structure d'entreprise virtuelle était la seule voie d'expansion possible pour les fondateurs, quatre orphelins sans le sou de l'Italie des années cinquante. Dans les deux cas, la créativité est née de la contrainte, et l'entreprise virtuelle est apparue comme une solution pour des entrepreneurs ambitieux mais financièrement démunis. C'est pourquoi on la présente quelquefois comme une « solution de pauvres », utile notamment aux start-ups sous-capitalisées. Elle peut également constituer une approche d'expansion industrielle et commerciale originale pour les pays en voie de développement ou les régions rurales.

Limites : légalité, contrôle et trahisons

A côté de ces qualités, les entreprises virtuelles présentent également des limites, qui dans bien des cas peuvent s'avérer pénalisantes. Tous ceux qui les utilisent savent que le recours aux technologies de l'information - sensées assurer la fluidité de la structure - se heurte à une série de contraintes liées à l'outil lui-même. Les messageries électroniques, l'EDI et autres téléconférences ne remplacent pas le tête-à-tête lorsqu'il s'agit de réellement communiquer, en particulier lorsqu'il est nécessaire de désamorcer un conflit ou d'anticiper une crise. Pour autant, s'ils ne s'y substituent que très imparfaitement, les échanges électroniques n'excluent heureusement pas les contacts réels. Comme se plaisent à le remarquer les responsables des compagnies aériennes, le succès de l'e-mail n'a pas réduit le nombre de passagers en classes affaires.

Par ailleurs, l'entreprise virtuelle n'est pas parfaitement définie en droit. Elle prend le plus souvent la forme d'un Groupement d'Intérêt Economique, mais son traitement par le droit du travail, notamment, reste encore à préciser. Dans de nombreux pays, utiliser plusieurs sociétés pour constituer une entreprise unique est un moyen à peine déguisé pour échapper à certaines obligations légales (représentation syndicale, publication de résultats, etc.).

Cependant, la limite principale de l'entreprise virtuelle est la difficulté de coordination d'intervenants qui conservent leur autonomie capitalistique. Dans une entreprise intégrée classique, la possession du capital par un actionnariat unique et le pouvoir hiérarchique qui en découle suffisent généralement à assurer la cohésion de l'ensemble. Ici, peu de chose, sinon l'assurance d'un gain supérieur ou la crainte de s'exclure définitivement du réseau peuvent dissuader les partenaires d'adopter un comportement opportuniste. Il est cependant possible de s'appuyer sur trois modes d'intégration susceptibles de pallier le pouvoir d'intégration d'un actionnariat unique :

On peut tout d'abord chercher à s'assurer des engagements des partenaires non pas en s'appropriant leurs immobilisations, mais en régulant leurs flux par la mise en place d'un réseau logistique (EDI, entrepôts informatisés, système de réassort automatique, etc.). Cette technique est largement pratiquée par les chaïnes de grande distribution, de Carrefour à Marks & Spencer en passant par Ikea, lorsqu'elles recourent à des industriels pour fabriquer des produits qu'elles vendent ensuite sous leurs marques propres : elles ne rachètent généralement pas ces producteurs, mais les intègrent - ou les quasi-intègrent - en monopolisant leurs ventes et en les raccordant à leur système logistique. Bien souvent, le contrôle des flux de biens et de données constitue une solution préférable au contrôle des actifs immobilisés. Au sein d'un réseau, mieux vaut contrôler les liens que les noeuds, et la maïtrise du bas de bilan (dettes et créances d'exploitation) peut procurer un pouvoir comparable à celui des actionnaires, pour un risque bien inférieur. L'entreprise virtuelle joue préférentiellement sur cette architecture technologique, étant entendu que pour que les partenaires acceptent de se plier aux exigences communes en termes de protocoles informatiques, de logiciels et de traçabilité, il est indispensable que le réseau logistique mis en place permette de dégager un avantage concurrentiel collectif, par exemple en réduisant les temps de mise sur le marché, les délais de réassort et les erreurs de livraison ou en améliorant le suivi individualisé des clients. Le plus souvent, un des membres de la structure, du fait de son pouvoir de négociation supérieur, impose aux autres ses choix technologiques, voire possède en propre les entrepôts automatisés ou les ordinateurs centraux. Pour que cette hiérarchisation soit acceptée, il est nécessaire que chacun ait le sentiment que les gains retirés du système sont équitablement redistribués.

La ressource stratégique intangible que constitue une image de marque patiemment entretenue peut dissuader les membres d'une entreprise virtuelle d'adopter des comportements opportunistes. Il convient pour cela de les convaincre qu'une grande part de la valeur de l'offre réside dans sa marque, et non dans ses caractéristiques physiques. Incidemment, on peut remarquer que la plupart des entreprises virtuelles qui utilisent ce mode d'intégration ne communiquent généralement pas sur leurs produits, mais spécifiquement sur leur marque. Cette stratégie de communication est tout à fait légitime : si Benetton faisait la promotion de ses vêtements ou Nike de ses chaussures, ils feraient de la publicité pour leurs sous-traitants, ce qui ne manquerait pas d'encourager l'opportunisme de ces derniers, en les poussant à proposer les mêmes produits - ce sont eux qui les fabriquent - sous leur propre nom. En revanche, en ne médiatisant que la marque, par des campagnes extrêmement coûteuses dont l'impact sur les clients est toujours considérable, on s'assure de la collaboration des sous-traitants. Le tout est que chacun reconnaisse que les gains sont équitablement répartis, sinon la défiance ne manquera pas de s'instaurer. C'est une des raisons pour lesquelles on voit bien des choses dans les publicités Benetton, mais pas de vêtements. La constitution d'une image de marque fortement valorisée par les clients et dont les bénéfices sont partagés par les membres d'un réseau est une approche également utilisée par Virgin, McDonald's ou Calvin Klein.

Le troisième mode d'intégration des entreprises virtuelles consiste à ne recourir, au sein de la structure -- du moins en ce qui concerne les étapes déterminantes de la chaïne de valeur -- qu'à des personnes qui entretiennent une proximité non exclusivement économique : parents, amis, individus originaires de la même région ou de la même ville, membres d'une même communauté professionnelle, ethnique ou religieuse. Il s'agit ici de limiter les risques d'opportunisme et de garantir la confiance en utilisant des partenaires solidaires, qui en cas de trahison perdraient plus que de simples transactions économiques et s'excluraient d'une communauté. Pour cela, il faut et il suffit que le gain financier retiré d'un comportement opportuniste soit contrebalancé par une perte plus coûteuse sur le plan social, affectif et psychologique.

Ce mode d'intégration présente cependant un risque de forte uniformité culturelle des partenaires, qui peut nuire à la bonne adaptation internationale de l'offre, comme l'a montré l'échec de Benetton aux Etats-Unis au début des années quatre-vingt-dix : ses agents originaires de l'Italie du Nord n'ont pas toujours été capables de comprendre les clients américains. De fait, ce mode d'intégration est essentiellement cohérent avec une stratégie d'internationalisation fondée sur une approche mondiale, dans laquelle une offre indifférenciée est proposée à tous les clients, sans adaptation à d'éventuels particularismes locaux. De plus, si l'on appuie l'intégration de la structure sur les relations de proximité et de connivence au sein d'une communauté, le développement est alors limité à celui de la communauté en question.

Les entreprises virtuelles qui ont connu les succès les plus durables, comme Benetton ou Nike, sont celles qui ont su utiliser simultanément plusieurs de ces trois modes alternatifs d'intégration. On peut remarquer à ce propos qu'il est impropre d'opposer entreprise virtuelle et entreprise intégrée. Si l'entreprise virtuelle s'appuie sur des modes d'intégration différents de la possession du capital, elle peut atteindre un degré de cohérence stratégique tout à fait comparable à celui d'une entreprise capitaliste classique. En cela, la possession du capital n'est qu'un mode d'intégration parmi d'autres, ni plus efficace ni surtout moins coûteux.

Vers une refondation de l'entreprise

Si l'entreprise virtuelle fait l'objet de nombreux travaux et de multiples expériences, l'incessante actualité des méga fusions, des OPA géantes et des restructurations brutales démontre qu'elle n'est qu'une solution parmi d'autres, certainement moins flatteuse pour l'ego des dirigeants que la construction d'empires centralisés.

Par ailleurs, le recours à l'entreprise virtuelle est uniquement intéressant lorsque la demande est fluctuante et les goûts des clients changeants. Dans les industries lourdes de grande série, dans les produits de base et dans les services fondamentaux, elle n'a que peu d'intérêt par rapport à la structure classique de l'entreprise capitaliste patrimoniale. Les effets de mode, la turbulence et l'incertitude constituent l'environnement naturel d'une entreprise virtuelle. Dans un secteur peu mouvant, marqué par des effets d'échelle importants et des technologies éprouvées, la capacité d'adaptation d'une entreprise virtuelle est un luxe coûteux et inutile.

Pour autant, l'existence de ce type de structure a le mérite considérable de démontrer que l'entreprise capitaliste traditionnelle, verticalement intégrée, possédée par un actionnariat unique et assise sur la masse rassurante de son patrimoine, n'est qu'une solution parmi d'autres, parfois préférable mais quelquefois trop pesante. Après tout, même si comme dans le cas de Benetton ou de Nike elle est composée de plusieurs milliers de sociétés capitalistiquement et juridiquement indépendantes, une entreprise virtuelle constitue bien une seule et unique entreprise, pilotée par un seul centre stratégique, regroupée sous la bannière d'une seule marque et forte du même pouvoir de négociation qu'un géant industriel.

Tout cela soulève une série d'interrogations qui viennent perturber nombre de certitudes établies. Une entreprise peut-elle être constituée de milliers de sociétés ? Les salariés peuvent-ils être remplacé par des entrepreneurs autonomes ? La mesure des frontières de la firme n'est-elle pas avant tout stratégique, plutôt que financière ou juridique ? Les technologies de l'information sont-elles en train de réhabiliter les districts industriels, les fabriques disséminées et les artisans (même si leurs échoppes sont implantées sur Internet) ? N'assiste-t-on pas à la une redéfinition des relations entre capital et travail ? L'entreprise capitaliste n'a-t-elle été qu'un épisode de l'histoire ? La question bien réelle que nous posent les entreprises virtuelles, c'est en fait la définition de ce que nous désignons vraiment par « entreprise ». A une époque où le capitalisme européen perd chaque jour un peu plus de ses spécificités sociales et financières au profit de la satisfaction obsessionnelle et impérieuse des fonds de pension anglo-saxons, cette définition doit certainement faire l'objet d'un débat public.