Les maux de "la société de l'impatience"

Propos de Denis Ettighoffer recueillis par Business Digest

Notre temps de travail déborde de plus en plus sur notre vie privée. Confusion des genres et dérégulation des temps sont les nouveaux maux de la "société de l'impatience", selon l'expression de Denis Ettighoffer, président d'Eurotechnopolis Institut. Il commente ici l'ouvrage de Nicole Aubert, "Le Culte de l'urgence".

Denis Ettighoffer est président d'Eurotechnopolis Institut, cabinet de conseil et études en organisation, qu'il a créé en 1992. Il est également conférencier et consultant en organisation et management. Il est l'auteur de plusieurs ouvrages, dont "Mét@-Organisations", coécrit avec Pierre van Beneden, présenté dans Business Digest n° 105, et "L'Entreprise virtuelle."

Business Digest : Vous êtes très critique sur les NTIC. Que leur reprochez-vous ?
Denis Ettighoffer : Je dénonce les conséquences néfastes d'une mauvaise utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et des Communications), mais il serait illusoire de croire que nous pouvons nous en passer. En réalité, les NITC ne font qu'accentuer nos travers spécifiques : l'attirance pour le zapping continuel, la distraction plutôt que le temps de la réflexion. C'est la concordance de ces penchants et leur accentuation par l'utilisation des NTIC qui crée ce que j'ai appelé la "société de l'impatience" : une société où le sentiment de l'urgence devient permanent et déborde même sur la vie privée. Même nos loisirs sont désormais organisés à la minute près, nos voyages prévus des mois à l'avance. Nous sommes pétrifiés par la peur de rester sans rien faire, de gaspiller notre temps libre - qui n'a d'ailleurs plus rien de libre - et nous nous plaignons en même temps de ne plus avoir une minute à nous pour nous poser, prendre le temps de réfléchir.

Business Digest : Quelles sont les conséquences de ce culte de l'urgence sur les individus ?
Denis Ettighoffer : La première des conséquences, et la plus grave, est la dérégulation des temps, la confusion entre vie privée et vie professionnelle. Certaines personnes considèrent désormais comme normal le fait de pouvoir déranger leurs semblables à n'importe quelle heure. Et en retour, on se sent important lorsqu'on est dérangé, on devient alors vraiment quelqu'un. Les autres _ collaborateurs, supérieurs hiérarchiques - en viennent à s'approprier littéralement notre temps. Nous ne sommes plus maîtres de notre agenda et nous l'acceptons avec une totale inconscience. Le téléphone est souvent ce qu'il y a de pire en termes de perte de temps, c'est une sorte d'esclavage : « On vous sonne et vous accourez », disait Sacha Guitry. Difficile pourtant de dire « non » lorsque votre patron vous demande, un vendredi soir à 19 heures, une note de synthèse pour le lundi matin. Pourtant, il faut apprendre à poser ses limites, à faire la part des choses. L'organisation du temps est avant tout une question de volonté et de discipline personnelle.

Business Digest : Du mal travailler au mal vivre : comment cette évolution se produit-elle ?
Denis Ettighoffer : Tous les auteurs qui se sont penchés sur cette question jusqu'à présent parlaient soit du temps des hommes, soit du temps des entreprises, ou encore du temps de la société. Nous avons voulu, Gérard Blanc et moi, traiter ensemble ces trois temporalités pour montrer combien elles sont liées les unes aux autres. Un exemple : pour offrir des prestations accessibles au plus grand nombre, les sociétés de service, comme les banques ou les administrations, sont en train d'adapter progressivement leurs horaires pour les rendre plus compatibles avec ceux de leurs clients. Le temps de la société se met à l'heure des entreprises. Ici, la concordance des temps est positive. Mais l'influence du temps de l'entreprise sur le temps des hommes peut aussi être catastrophique. Lorsqu'un individu se laisse dicter voire voler son temps dans l'entreprise, c'est toute sa vie personnelle qui peut en être affectée. Ce qui nous conduit vers une société anxiogène où les individus se bourrent de médicaments, consommation qui coûte des sommes astronomiques à la société, sans compter le manque à gagner pour une entreprise dont les salariés n'arrivent plus à travailler sereinement et partent en congé maladie. Pour tenir le coup, c'est à qui prendra le plus de vitamines, d'euphorisants, voire des drogues plus dures encore. À quand le contrôle antidopage à l'entrée des entreprises ?

Business Digest : La loi sur les 35 heures avait pour objectif de nous faire moins travailler. Est-ce vraiment le cas ?
Denis Ettighoffer : Les 35 heures n'ont pas réduit le temps de travail mais le temps de la régulation sociale. Fini les pauses où les gens pouvaient discuter autour de la machine à café, observer ce qui se passe autour d'eux, prendre le temps d'aider un collaborateur sur un problème qui ne les concernait pas directement. Les 35 heures ont cassé le capital relationnel de l'entreprise. On doit faire plus en moins de temps, alors tout ce qui nous semble superflu, mais qui est parfois essentiel, se trouve supprimé. Notre économie se tourne de plus en plus vers le service, le relationnel, l'immatériel, or les relations informelles entre personnes dans l'entreprise deviennent de plus en plus rares. En somme, les 35 heures ont libéré du temps en termes de quantité, mais la qualité du temps passé au travail s'en est trouvée fortement entamée dans la plupart des entreprises.

Business Digest : Comment dissocier la recherche de l'efficacité du culte de la vitesse dans une société où l'une est inséparable de l'autre ?
Denis Ettighoffer : Bien sûr, être efficace c'est savoir aller vite. C'est une chose d'aller vite et de travailler beaucoup, c'en est une autre de travailler vite, beaucoup et, en plus, longtemps. Savoir aussi se reposer, mettre la pédale douce fait aussi partie de nos besoins. La course à l'efficacité ne rime à rien avec des collaborateurs exténués qui ne savent pas gérer leurs priorités. À toujours vouloir faire vite et en faire trop, on perd parfois jusqu'au sens même de son travail. Aussi choquant que cela puisse paraître, j'ai constaté qu'une personne sur deux en entreprise ne sait pas précisément à quoi elle sert et quelle est sa valeur ajoutée. Sous prétexte d'autonomie, les salariés se trouvent souvent livrés à eux-mêmes. Désormais, la majorité des collaborateurs doivent faire preuve d'autodiscipline, d'autoresponsabilité. Mais bon nombre de salariés sont gênés par cette nouvelle autonomie qui leur coûte plus en termes de stress qu'elle ne les gratifie. Cessons de croire que tout le monde a envie d'être autonome, indépendant et responsable. Bien sûr, c'est moins valorisant pour les individus, mais il faut regarder les choses en face. Pour un manager, toute la difficulté réside alors dans la capacité à détecter qui peut être autonome, qui en a envie, et qui, au contraire, a besoin d'être sérieusement encadré.

Une Forte Tête rejoint Headstrong
Collaboration entre Headstrong et Denis Ettighoffer

Cyperus, 6 novembre 2001

Denis Ettighoffer, Président d'Eurotechnopolis Institut, auteur de l'"Entreprise Virtuelle" publié en 1992, réédité cette année et de "Mét@-Organisations", (Village Mondial, 2000), Prix Turgot du meilleur livre d'économie 2001, et Headstrong vont collaborer pour développer ensemble la mise en oeuvre des organisations et des entreprises virtuelles.

« J'ai trouvé en Headstrong un partenaire qui a compris que l'innovation organisationnelle est au coeur des stratégies compétitives actuelles. Ces innovations rendues possibles par les technologies de l'information et de la communication sont au centre des recherches et travaux que je conduis plus d'une dizaine d'années » souligne Denis Ettighoffer.

« Nous partageons avec Denis Ettighoffer la même vision. Pour Headstrong, les nouvelles technologies sont au coeur de la stratégie business. Nos solutions sont focalisées sur l'obtention de bénéfices financiers pour nos clients - ce qui est plus que jamais d'actualité pour eux » explique Eric Bernardini, président de Headstrong France.

Le bureau parisien de la société américaine, ouvert en septembre 2000, devrait réaliser un chiffre d'affaires de 15 millions d'euros en 2001, en avance sur son plan de développement. La société s'est déjà constituée un solide portefeuille de références, toutes des projets stratégiques pour des multinationales : e-supply chain d'un distributeur professionnel, portail employés d'un constructeur aéronautique, projet de réduction de coûts par la e-transformation des activités support Front Office d'un grand groupe bancaire. Pour 2002, Headstrong est confiant sur la poursuite de son développement et se tient prêt à saisir toutes opportunités d'acquisition.

Les développements des organisations virtuelles

Denis Ettighoffer, propos recueillis par Olivier Le Quézourec pour Informatiques Magazine N° 130 - juillet/septembre 2001.
Spécial perspectives : six visions d'experts pour l'avenir.

Denis Ettighoffer est auteur de six ouvrages sur les mutations en cours de notre univers économique et professionnel sous l'influence des NTIC, la plupart primés. A l'heure où l'on parle de places de marché électroniques et de commerce collaboratif, force est de reconnaître que ses analyses, élaborées à la fin des années 80, sur les organisations virtuelles créatrices de valeur, sont plus que jamais dans l'air du temps.

Dans « L'Entreprise virtuelle ou les nouveaux modes de travail » paru en 1992 (et réédité en 2001), vous vous faites l'ardent défenseur de l'entreprise étendue. Qu'est ce qui vous a amené à théoriser ce modèle d'organisation ?
Je n'aime pas le terme d'entreprise étendue, car il reste imprécis. Le concept d'entreprise virtuelle que j'ai introduit début des années 90 s'attachait à décrire les pratiques des modes coopératifs entre entreprises. J'y reviens avec mon livre sur les Méta-Organisations pour décrire l'organisation en grappes d'entreprises, constituant une communauté d'intérêt, distinctes d'un point de vue juridique, mais interconnectées par des réseaux dans une même chaîne de valeur. Si j'ai entrepris ce travail à la fin des années 80, c'est parce qu'un phénomène de subsidiarité majeur facilité par la baisse du coût des transactions des organisations en réseaux est apparu facilitant l'externalisation et l'appel croissant à des fournisseurs extérieurs. Très vite des entreprises ont compris la nécessité de s'associer à des partenaires les plus performants. De combiner des entités qui se complètent afin de créer de la valeur en préférant chaque fois que possible une structure à coûts variables à une structure de coûts fixes.

Mais qu'est ce qui a déclenché cette prise de conscience ?
Le déclencheur a été de se rendre compte qu'en économie les dépenses cumulées en matière grise devenait supérieures à celles consenties pour les actifs matériels. Pour la plupart des produits de la vie courante - téléviseur, voiture... - plus de 60% de leur valeur relève de l'intelligence incorporée au produit, de l'ensemble des services associés et non du matériel lui-même. Il nous fallait obligatoirement trouver de nouvelles façons de faire des gains de productivité dans les services. Challenge pas évident car cette valeur immatérielle on ne peut la capturer dans une même entreprise, elle est diluée dans les réseaux électroniques. C'est désormais l'accès économique aux savoirs, à l'intelligence qui fait la différence et non plus simplement l'aptitude à produire à moindre coût. L'enjeu pour les entreprises est de passer d'une logique de gestion du capital matériel à une logique de gestion des actifs immatériels. Pour cela, elles doivent favoriser la circulation de la matière grise, pouvoir y accéder en temps réel mais aussi mutualiser leurs ressources et leurs savoirs afin d'économiser du capital. D'où l'importance croissante des réseaux de communication. Face à ces mutations, je me suis employé à définir les caractéristiques fonctionnelles et organisationnelles de l'entreprise du 21è siècle permettant de négocier le virage vers cette économie virtuelle ou dématérialisée, donnant une place prééminente à l'intelligence. Selon moi, l'entreprise moderne doit se virtualiser afin de posséder trois dons : le don d'ubiquité, être partout à la fois, d'omniprésence - faire tourner la boutique 24 heures sur 24 - et d'omniscience : capacité à accéder et à échanger les savoirs à tout moment.

L'un des faits marquants de cette année est l'émergence d'éditeurs de places de marché électroniques. Or les places de marché peinent à se mettre en place et certaines ont de graves difficultés financières. Cette évolution du marché n'est elle pas en contradiction avec vos thèses ?
Cela fait 20 ans que les «  marketplaces » existent sur Usenet où des communautés professionnelles se sont constituées afin de faciliter les transactions commerciales internationales. L'organisation en réseau des fonctions, ici des achats, n'est nullement remise en question au contraire, réduire de 1% ses coûts d'achat permet de réduire jusqu'à 10% son prix de vente. J'ai parlé dans un premier temps de centres de services partagés puis de district virtuel ou de plate-formes virtuelles pour illustrer ces communautés professionnelles animées d'un objectif commun : réduire les coûts de la fonction achats mais aussi les dépenses en augmentant leur puissance de négociation. Ce sont deux aspects bien distincts. La question est de savoir si la stratégie actuelle qui tend à captiver le maximum de partenaires sous la pression d'un acteur qui souhaite prendre le leadership d'une place de marché spécialisée est pertinente. Autrefois avec l'EDI (échanges de données informatisées) il lui suffisait de détenir la plate-forme technique. Aujourd'hui, avec la dérégulation technique favorisée par Internet, le leader d'une place de marché telle qu'on en parle actuellement s'oblige à fournir des services supplémentaires à valeur ajoutée : l'automatisation des actes administratifs, l'optimisation des flux logistiques et des règlements et surtout la capacité du pouvoir de négociation sur les prix. Il est vrai qu'il y a un risque d'échec d'abord parce que les entreprises veulent ces services, nécessitant des investissements coûteux, sans la captivité. Et c'est bien le problème : la fidélisation n'est pas acquise. Nous sommes face à un marché en formation d'échanges spécialisés qui créent actuellement ses propres normes ce qui tend à le fermer et constitue autant de barrières d'entrées. Si cela ne pose pas de problème majeur pour des marchés très spécialisés il en est autrement pour le tout venant. Les flux agissant sur des milliers de produits et d'interlocuteurs sont d'une incroyable diversité et, hormis les processus réguliers automatisables, obligent à des compromis qui renvoient vers la négociation de gré à gré. La multiplicité des offres renforce le pouvoir de substitution en affaiblissant le pouvoir de chacun ce qui pourrait amener une part croissante de ces marketplaces à perdre en pouvoir de négociation au bénéfice des seuls services logistiques ce qui était l'idée que je défendais.

Dans « eBusinessGeneration », vous défendez le modèle des micro-entreprises qui gagnent de l'argent sur Internet. L'engouement pour la net économie est en reflux avec des faillites en cascades. Qu'en pensez-vous ?
On lie à tord la netéconomie au Nasdaq et aux « starts up » qui y sont cotées. Ce qui a été médiatisé sous le nom de nouvelle économie est en réalité trop souvent réduit à une économie spéculative qui s'est développée autour de quelques valeurs phares. La netéconomie affecte toutes les entreprises sans exclusive. Les études économiques montrent que la valeur créée par la netéconomie est liée aux gains de productivité globale de l'ensemble des entreprises grâce à l'optimisation des transactions entre-elles, et non à la réussite de quelques start-up. Ce qui importe maintenant c'est de comprendre que, comme aux Etats-Unis, les micro-entreprises, les TPE et les réseaux de networkers (free agents), très motivés, entrent dans la nouvelle économie et développent des modes de travail collaboratifs, en participant à la création de valeur de la netéconomie. Encore faut-il comprendre le fonctionnement de l'économie virtuelle. Prenons un exemple, celui des banques. Faute de stratégie adaptée, les investissements des banques en ligne n'ont pas amélioré leur productivité ni leur capacité à capturer des clientèles nouvelles au point que certaines ne croient plus à la banque virtuelle. Leur approche vise encore trop souvent à déporter les coûts du front office vers le client alors qu'Internet doit être utilisé aussi pour développer la co-commercialisation de produits et de services dérivés. Dit autrement, la banque du futur sera sans doute celle qui aura compris que son métier n'est plus simplement de prêter des deniers. Voilà pourquoi je ne suis pas sûr qu'un pure player comme Zebank obtienne de meilleurs résultats qu'un réseau classique faute d'alliances en dehors de ses métiers de base.