Denis Ettighoffer

Netbrain, les Batailles des Nations Savantes.

Favoriser la pollinisation des idées et des savoirs.

Entretien avec Denis Ettighoffer,

Quelle est l’origine de la création de valeur ?

Je remarque tout d’abord que les entreprises ont nettement surinvesti dans les outils de la coordination (qui favorisent la productivité) et insuffisamment dans les modes de coopération (qui favorisent la créativité). Malheureusement, aujourd’hui on ne peut se battre uniquement sur les gains de productivité pour survivre à la guerre des prix que nous font certains pays à bas coûts. Si le choix de la structuration dans une chaîne de la valeur a une importance majeure sur la productivité de l’entreprise (je pense aux chaînes informatiques) et son développement, la liberté d’échanger des idées et des connaissances en a tout autant. D’autant que, le turn over des produits s’accélère au point que l’on passe de « l’entreprise agile aux produits agiles ». Il faut inventer en permanence et vite !  Sait-on que 70% du chiffre d’affaires des entreprises est réalisé avec des produits qui n’existaient pas il y a cinq ans ? De même, 80% des références introduites dans la grande distribution ont une durée de vie inférieure à douze mois. En moins de deux décennies, la durée de vie commerciale des voitures a été divisée par deux. Les revenus de ces nouveaux produits pour les entreprises augmentent à 35% en 2006 contre 21% en 1998.

Les entreprises se constituent en écosystèmes reliées par des réseaux techniques afin de gagner en productivité et résister à la concurrence low cost. Mais dans un contexte transnational hétérogène (techniques, langues, normes), les entreprises européennes ont plus de difficultés pour bénéficier des apports des organisations systémiques. Plus que tout autre l’enjeu est de sortir de stratégies uniquement basées sur la réduction des coûts. Pour elles, ce sont les apports d’idées et de savoirs qui constituent la clé de la compétitivité. Ce n’est pas pour rien si le président allemand a lancé il y a quelques temps, le slogan « pays des idées » !

Constatez-vous un déficit dans la production des idées ?

Je parlerai plutôt d’un défaut d’ouverture à la créativité et à la valorisation des idées comme levier de création de valeur. On craint les trublions. Une enquête récente du cabinet de conseil Bain conclut que neuf cadres supérieurs sur dix considèrent l’innovation comme un facteur de compétitivité critique de ces prochaines années. Pourtant les dirigeants ne consacrent guère de temps à se projeter ou à projeter leurs équipes dans l’avenir. De même, les innovations sont trop souvent considérées comme relevant de pôles spécialisés, comme le service de R&D de l’entreprise alors que des quantités de collaborateurs rongent leurs freins avec des idées à revendre. Comment aussi ne pas s’étonner d’apprendre que la production d’idées se fait « sur autorisation » de la direction générale. Or, et la Société française a du mal à l’accepter, les idées ne viennent pas « sur ordre ». Si les apports d’idées peuvent faire la différence dans la compétitivité de l’entreprise, tout semble fait pour limiter la fécondité des personnels. Quand cela n’est pas carrément sanctionné ! Il faut garder à l’esprit que la pénurie des idées est un signe de décadence, de déficit de vitalité, de perte de fertilité économique parce que l’on ne parie plus sur l’avenir et l’imagination pour s’inventer différent.

De fait, on constate une transmission des savoirs sans vraiment les remettre en cause. Autrement dit, on optimise l’existant alors qu’on pourrait faire différemment. En France, notamment, on invente pour améliorer les processus, pas pour les changer. La France est remplie d’ingénieurs brillants et ingénieux mais la culture d’ingénieurs devient une faiblesse si elle consiste à vouloir rationaliser toute chose. Tout comme il existe une économie des sciences dures (les forecasts, les comptes d’exploitation, comptes rendus formalisés de toutes sortes…) pour optimiser les modèles existants, il existe aussi une économie des idées où la créativité est un formidable moteur contre la concurrence. On crée de la valeur ajoutée conjuguée en favorisant la pollinisation des idées et des savoirs via les réseaux entre organisations

La pollinisation des idées et des savoirs par les réseaux devient aussi importante que les gains de productivité.. Cela implique de compléter l’intégration fonctionnelle et technique par une forte culture de la coopération. Conduire et développer des organisations coopératives nécessitent au moins autant d’énergie que pour trouver des gisements traditionnels de productivité. L’américain Paul Romer, professeur d’économie à l’Université de Standford, a développé une théorie de « l’économie des idées », à l’origine d’une croissance économique au moins aussi spectaculaire que celle des gains de productivité dus à la systémique informatique. Paul Romer démontre que si la croissance des connaissances participe à l’accumulation de patrimoine immatériel seule l’intensification des échanges permet d’obtenir « un effet de rendement croissant » des savoirs et des idées, donc de l’innovation. Paul Romer retient que « l'économie des objets est différente de celle des idées ». L'une est physique, finie, débouche sur la pénurie. L'autre " ouvre un champ inimaginable de choses que nous pouvons faire ". Aux États-Unis, mais aussi en Europe et dans les pays du Sud. Un challenge incontournable si l’on veut se battre sur le terrain de la concurrence mondiale, il faut accepter cette logique : les chinois et les indiens proposent des produits mille fois moins chers que les nôtres : on ne peut lutter que par nos idées.

Que doivent faire, selon vous,  les entreprises ?

Selon une enquête de 3M, moins de 15% des sociétés font un effort pour encourager les processus et les comportements innovants. Pour ne plus innover par hasard, les entreprises et les organisations doivent se lancer dans la course « aux armements de l’innovation ». Certains grands dirigeants, à l’exemple de Jack Immelt président de la General Electric, ont lancé des campagnes de remise en question des habitudes. De même, chez Sony, quatre idées de produits sortent par jour en moyenne. Seule une faible quantité, environ deux cents, vont pouvoir survivre sur leurs marchés : il faut vraiment que l’organisation ait confiance en elle ! Les approches ne manquent pas : des « virtuals workshops » ou réunions à distance peuvent être lancées sur des thèmes particuliers, les sites de l’entreprise peuvent être utilisés pour mieux valoriser ses innovations, ou les internautes invités à participer aux campagnes de constitution de « Banques d'Idées ». Et les réseaux d’échanges d’idées sur Internet deviennent un outil pour renforcer l’attractivité de l’entreprise. Si elles veulent bien admettre que nous entrons dans une économie immatérielle, une économie des connaissances, une idée centrale doit les guider : mieux valoriser leur imagination et capitaliser sur leurs compétences.

Cela suppose donc que les entreprises s’ouvrent davantage vers l’extérieur ?

L’élaboration des processus d’idéation et d’innovation n’est plus endogène. Pour être innovant, il importe de multiplier les sources d’idées et les contacts diversifiés avec des réseaux extra-professionnels. Ainsi, lors d’une enquête auprès des 100 plus importantes sociétés mondiales, et bien que 80 % de sociétés examinées aient des unités R&D centrales, seulement 55 % des innovations provenaient de l'intérieur des sociétés elles-mêmes. Les bigs pharma l’ont bien compris qui externalisent de plus en plus des activités de R&D. Ils n’ont pas été les premiers, souvenez vous de l’histoire de l’Espace de Matra Renault qui a été créé par les équipes de Jean Luc Lagardère avant que d’être proposé à Renault qui a d’ailleurs hésité longtemps avant d’accepter une coopération dont on sait aujourd’hui le succès.

Cette ouverture bénéficie des apports des réseaux électroniques pour se constituer des « banque d’idées ». Aux Etats-Unis, le groupe Géorgie-Pacifique (bois et dérivés papiers) lors d’une session d'idéation de 9 jours entre les deux continents « Amérique et Europe » sur le web a récupéré 371 idées, dont deux qui ont économisé 300 000 dollars chacune. Par comparaison, la boîte de suggestions traditionnelle de la société n’avait reçue que 84 idées en une année. Mais l’ouverture va plus loin. L’enjeu de la création de valeur ajoutée conjuguée s’établit sur la capacité de l’entreprise faire en sorte que ses alliés et notamment ses clients deviennent des producteurs d’idées! Ainsi les sociétés ayant travaillé leurs innovations avec leurs clients constatent que le taux d’échec diminue : de 50 à 70% des introductions de nouveaux produits échouent contre 80% il y a quelques années.

L’enjeu est-il aussi de valoriser le capital immatériel ?

Plus d’une entreprise sur deux n’a pas conscience de la valeur de ses actifs immatériels et à tout le moins ne sait pas en tirer parti. Pourtant la financiarisation des savoirs croît à toute allure. Le chiffre d’affaires des cessions de licences a progressé de 633% sur la dernière décennie et devrait, selon les experts, atteindre la somme de 500 milliards de dollars à l’horizon 2010.  Faut-il le rappeler ? En 2002, Thomson gagnait 429 millions d’euros provenant de sa branche Brevets et Licences soit 90% du revenu. Encore aujourd’hui plus de 20% du résultat net d’IBM provient de la vente de licences pour 1,54 milliard de dollars.

La commercialisation des savoirs bat son plein. Mais y sommes-nous prêts !? Le nombre de brevets déposés aux Etats-Unis a augmenté en 10 ans de plus de 84%. La France pour sa part dépose moitié moins de brevets que la plupart de ses concurrents européens. Notre R&D reste insuffisamment orientée vers les marchés. La R&D c’est du business et qu’il nous faut mieux vendre nos savoirs. Selon le Gartner Groupe, en 2004, la moitié des entreprises qui tiraient plus de 25% de leur revenu annuel de nouveaux produits sont celles qui formalisent l'innovation en démultipliant leurs actifs intellectuels.

La plupart des entreprises échouent à profiter de bonnes idées faute d’être ouvertes aux échanges. Il est remarquable de constater que la société civile est bien plus avancée dans ses pratiques que le monde de l’entreprise. La société civile utilise les tchats, les messageries et autres réseaux sociaux : mais, dans les entreprises, ce métissage d’idées et de savoirs est encore mal vu, voire carrément interdit ! Beaucoup d’intranet sont des échecs. Pourquoi ? Parce qu’ils ne permettent pas d’échanger librement. C’est pourtant ce qui détermine la productivité du capital immatériel. On a davantage d’espaces de libertés dans la société civile que dans les entreprises.  Etre savant et ne pas échanger ne vaut rien, de plus ce ne sont pas forcément les plus savants qui sont les plus créatifs.

Comment se créer une image d’entreprise créative ?

Plusieurs approches peuvent être combinées : avant tout, attirer l’attention sur la créativité de l’entreprise ce qui permet de retenir les meilleurs talents et d’attirer clients et actionnaires, ce qui n’est pas rien. Se constituer un pôle visible et attractif de savoir faire pour se distinguer sur ses marchés. On vend de moins en moins des produits ou des services on propose des solutions et des solutions plus astucieuses que ses compétiteurs. Cela suppose aussi de  savoir identifier les réseaux savants de compétences de sa profession et de connaître les centres de formations et les grandes universités avec qui collaborer pour préparer, justement, les futures solutions que vous proposerez un jour à vos clients. L'intérêt de la créativité pour une entreprise réside le fait qu’elle crée à la fois de la valeur supplémentaire et attire l’intérêt des clients sur sa capacité à devenir un innovateur, un "fournisseur d'idées". L’imagination au pouvoir disait-on, il y a quelques années. A défaut, vous serez une entreprise sans idées. Une entreprise sans idées est une entreprise sans projets. Et une entreprise sans projets est une entreprise sans avenir…

« Low cost », Un modèle qui infiltre toute l'économie.
Imposé par le hard-discount dans la distribution, il a été encore propulsé par l'Internet.

Par Nicole PENICAUT
QUOTIDIEN : mardi 28 novembre 2006

C'est l'aérien qui porte le terme : mais le phénomène low-cost ne date pas de l'envolée des compagnies à bas coûts. Il s'est infiltré partout, dans la téléphonie, et bien avant dans la distribution, avec le hard discount et désormais de plus en plus sur l'Internet. La low cost economy fait l'objet de nombreuses études mais le mystère reste entier : qui sortira gagnant de ce match entre le consommateur et le salarié ?

Au début était le hard discount. Quand il s'est introduit dans le monde de la distribution, cette dernière vantait ses belles grandes surfaces, son choix pléthorique et ses marques rassurantes. Le prix avait disparu ou presque de son argumentaire. C'est comme ça que les Ed et autres Leader Price ont fait leur trou. Leurs magasins étaient spartiates, le choix souvent famélique, mais les prix, eux, étaient imbattables. Résultat, en vingt ans, le hard discount s'est imposé. «Sa part de marché dans l'alimentaire est de 13 %» et, poursuit Pascal Roussarie, responsable de l'observateur Cetelem : «72 % des Français y sont fidèles dont 30 % déclarent y effectuer la totalité de leurs achats.» S'il a trente-six noms et autant d'origines, le low-cost répond toujours à la même définition : une offre simplifiée, une désintermédiation totale ou partielle, une logistique impitoyable.
Appliqué aux secteurs des services ou du transport, il suppose un consommateur actif. Dans le low-cost, le client a cessé d'être roi. Il fait son café lui-même dans sa minuscule chambre d'hôtel, il traîne avec lui son bagage dans les aéroports low-cost, son billet n'est pas remboursable s'il rate son train sur IdTGV... Et tout le superflu qui agrémente un voyage normal cost devient payant.

Deux mille Logan vendues en France tous les mois 
Même l'automobile, certes encore très timidement, a fini par se laisser déborder par la lowcostmania : la Logan, voiture fabriquée en Roumanie par Dacia, filiale de Renault, n'était pas censée à l'origine conquérir les clients des pays riches. Mais les Français, et notamment ceux des beaux quartiers, ont apprécié. Aujourd'hui, dans l'Hexagone, il s'en vend près de 2000 exemplaires par mois. Mais combien de temps a-t-il fallu à l'automobile pour faire du low-cost ? «Dans les années 60, une 2 CV et un téléviseur couleur valaient le même prix.» Faire, comme le propose notre expert de Cetelem, la comparaison aujourd'hui «entre la voiture la moins chère du marché et le téléviseur à écran plat dernier cri» vaut réponse.
De fait, le low-cost a largement pénétré le marché de l'électronique. La sous-traitance ou la délocalisation dans les pays à main-d'oeuvre bon marché y ont contribué. L'Internet a fait le reste, qui offre des moyens de comparaison de prix imbattables. 25 % des achats se font désormais sur ce média, avec un détour presque obligé par les sites comparateurs des prix. L'Internet comme accélérateur du phénomène ? C'est en tout cas son meilleur prosélyte. On s'y forme à l'exercice, quitte à se prendre la tête. Au moins pour tous ceux qui sont nés une souris au bout des doigts, chercher le meilleur prix est un exercice quasi obligé. Au risque de basculer dans une quête perpétuelle, qui vous ferait presque regretter le bon vieux temps du prix conseillé, voire imposé. Mais il faut croire que la jouissance de la «bonne affaire» et du «prix arraché» l'emporte sur tout le reste. En témoigne le succès des sites de ventes aux enchères et de ces communautés d'achat, où les internautes, groupés, ont le sentiment d'être dans le même rapport de force de négociation qu'un grossiste.

Un consommateur vigilant 
Le low-cost se mérite. Il suppose une vigilance de tous les instants. Le low-cost fait sa pub sur un prix d'appel réservé aux plus rapides ou aux plus malins. Mais on dira aussi qu'il permet aux consommateurs de faire des «arbitrages». C'est le maître mot de ce système. «La low cost economy n'est pas du tout une low economy, notamment en ce qu'elle serait à plus haut risque. Elle est au contraire une piste si l'on veut étendre l'utilisation de l'avion, de l'automobile ou de la banque... pour dépenser plus ailleurs, l'esprit aussi serein», commente Jean-Paul Betbèze, économiste au Crédit agricole, dans une étude sur le sujet. Autrement dit, dans une phase où le budget des ménages n'est pas extensible, le low-cost permettrait aux consommateurs de faire des choix. «Après des décennies d'efforts pour augmenter le "rendement du travail" et nos salaires, nous nous tournons vers une logique consistant à augmenter le "rendement de notre pouvoir d'achat"», commente le consultant en organisation Denis Ettighoffer .

Vers des salaires low-cost 
La stratégie serait donc totalement gagnante pour le consommateur. Mais l'est-elle pour la même personne lorsqu'elle est salariée ? Les cris d'orfraie de SUD aérien à l'annonce de l'ouverture de la compagnie low-cost/charter d'Air France ne sont pas de purs effets de manche syndicaux. Chacun sait, à l'image de ce qui se passe chez Ryanair ou chez Easyjet, que les conditions de travail et le salaire des équipes y sont aussi low-cost. Et personne ne peut oublier, quand il achète un vêtement à prix cassé, qu'il a contribué à la délocalisation en Chine, en Inde ou ailleurs de l'usine de son patelin. La preuve : quand le Crédit agricole, dans une récente étude, s'interroge sur la nécessité ou non de se rallier au low-cost dans la banque, il conclut à «la délocalisation off shore ou near shore de certaines activités (call center, analyse financière ou encore informatique par exemple)» . Ce qui lui permettrait alors de faire baisser le prix des services bancaires pour séduire de nouveaux clients. Sur le modèle de l'aérien.